Cessez de parler. Commencez à faire. Comment franchir le pas de l'innovation.

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Vice-président, Expérience client

J'ai travaillé dans la publicité. Imaginez des équipes massives de chargés de clientèle, de stratèges, de développeurs et de créatifs chargés d'élaborer des campagnes massives et intégrées. Surtout lorsque nous devions présenter une nouvelle entreprise ou un nouveau client.

Au risque de simplifier à l'extrême, la première étape de ce processus a consisté à laisser les équipes stratégiques élaborer un plan.

  • Ils feraient des recherches.
  • Comprendre le consommateur de base.
  • Identifier ce qui les a motivés à s'intéresser au produit ou au service.
  • Ensuite, ils construiront un dossier.

Puis le débat s'ouvrira.

  • La stratégie est-elle judicieuse ?
  • Le consommateur est-il le bon consommateur ?
  • Est-ce vraiment ce qui les motive ?

Ensuite, nous développerons des territoires créatifs.

Et le deuxième débat allait commencer.

  • La création est-elle conforme à la stratégie ?
  • Va-t-il trouver un écho auprès du bon consommateur ?
  • L'idée les motivera-t-elle ?
  • A-t-il des jambes ?

Autant de soirées tardives. Autant de disputes. Tant de paralysie analytique. Mais un jour ou l'autre, quelqu'un s'est détaché du peloton.

Quelqu'un prendrait le risque.

Souvent, dans l'entreprise internationale où j'ai travaillé, c'était un directeur créatif chevronné qui était à l'origine de cette situation. Il partait en guerre avec toute l'équipe pour expliquer pourquoi 2 ou 3 domaines étaient la meilleure solution. Et, le plus souvent, nous suivions son exemple.

Mon patron l'appelait le "premier arrivé".

"Qu'est-ce que c'est ? demandai-je.

Mon patron a répondu : "La personne qui a suffisamment confiance en elle pour se lancer, même si elle n'a pas toutes les réponses".

"Mais s'ils se trompent ? ai-je demandé.

Mon patron a souri. "Il est plus facile de pivoter si l'on a de l'élan. Et vous n'arriverez jamais à rien si vous ne faites pas le premier pas."

Les territoires ont-ils changé ? Le plus souvent, oui. Mais le fait que quelqu'un nous pousse hors du nid d'oiseau nous oblige-t-il à trouver une solution ?

Absolument.

Le saut dans l'innovation

Maintenant que je travaille dans le domaine de l'innovation et que je soutiens les équipes mondiales de Consumer Insight et de R&D, je pense souvent à ce scénario. En effet, bien que notre plateforme de recherche offre une quantité considérable d'informations et que nous puissions calculer des prédictions incroyablement précises, nous ne pouvons tout simplement pas contrôler la culture organisationnelle de notre client.

À un moment donné, quelqu'un est donc obligé de faire un saut.

Heureusement, la majorité des organisations avec lesquelles nous travaillons ne comptent pas sur une personne pour être le "premier à agir". Au lieu de cela, elles ont intégré des points de déclenchement dans leur processus d'innovation, pour les aider à déterminer si elles ont atteint un niveau de confiance tel qu'elles sont prêtes à passer à l'action.

D'autres comprennent que les différentes parties de l'organisation ont besoin de différents types d'apports de la recherche afin de construire la confiance collective de l'organisation. Ces organisations utilisent nos données culturelles (microcultures de sens) qui pointent vers l'avenir. Elles utilisent ensuite les données relatives aux ventes en tant que superposition (pour avoir une idée de ce qui se passe actuellement sur le marché). C'est un bon moyen de voir où se situent les lacunes.

Mais certaines organisations ne disposent pas de la structure interne nécessaire pour "créer une dynamique".

Dans ces entreprises, il revient généralement à une personne d'être le "premier à agir". Ces personnes ont une vision, sont très motivées et aiment repousser les limites. Elles rallient les équipes, recherchent le consensus et sont à l'origine de l'innovation.

Mais si ces personnes quittent l'organisation, vous vous retrouvez souvent avec une équipe qui se concentre tellement sur les obstacles et les limitations que le train de l'innovation cesse de quitter la gare.

Éviter la paralysie analytique

En janvier, David Farber a publié un excellent article intitulé Avoiding Analysis Paralysis : Quand prendre une décision. Dans cet article, il explique que de nombreuses équipes d'innovation sont constamment préoccupées par le fait d'avoir toutes les réponses et de réduire tous les risques. Voici ce que dit David :

"Plus j'y réfléchissais, plus je me rendais compte que l'accent mis aujourd'hui sur la conception itérative et les boucles de test et d'apprentissage peut, s'il n'est pas mis en œuvre correctement, créer un danger pour les organisations. Même les entreprises dotées d'une "mentalité agile" et de processus d'innovation bien construits (Stage-Gate) se retrouvent souvent bloquées dans des boucles interminables de tests sans avancer. Bien que je préconise de tout cœur de trouver des possibilités d'atténuer les risques grâce à la recherche et d'adopter une attitude d'"échec rapide", l'innovation consiste en fin de compte à commercialiser de nouvelles choses."

David poursuit en exposant les 5 clés qui permettent d'éviter la paralysie de l'analyse. A savoir :

  1. Rétroaction des clients - Validez le fait que vous résolvez un problème réel.
  2. Taille du marché - Déterminez si le problème que vous résolvez touche une population suffisamment importante.
  3. Adaptation stratégique - Déterminez si votre organisation est la plus apte à résoudre le problème.
  4. Analyse des risques - Identifiez les risques que vous pourriez rencontrer et élaborez un plan pour les atténuer.
  5. Viabilité du modèle d'entreprise - S'assurer que l'organisation a la capacité technique de créer la solution et qu'elle est financièrement viable.

En lisant l'article de David, j'ai été frappé de voir à quel point le cadre qu'il avait créé correspondait au type de travail que nous effectuons en amont de l'innovation. En effet, l'une des utilisations les plus précieuses de notre suite d'outils MotivBase est qu'ils peuvent être utilisés pour réduire le risque et l'anxiété qui peuvent conduire à la paralysie de l'analyse.

1. Rétroaction des clients

L'une des principales caractéristiques de MotivBase est de fournir une perspective de la culture menée par les consommateurs dans le contexte d'un produit, d'une catégorie ou d'un service fourni par nos clients.

MotivBase Trends utilise l'analyse contextuelle pour identifier les significations dominantes que les consommateurs associent naturellement à un sujet ou à une tendance. Cela comprend à la fois les associations directes qu'ils font, mais aussi les associations indirectes.

Le résultat final est une carte des significations dominantes qui façonnent l'intérêt, les attentes et l'opinion autour de tout et n'importe quoi. Nous appelons cela une analyse culturelle, mais il s'agit essentiellement d'un retour d'information non contaminé de la part des consommateurs, qui révèle les significations les plus dominantes qu'ils attachent à un sujet susceptible d'avoir un impact sur votre entreprise.

Deuxièmement, MotivBase Needs utilise les données d'évaluation des consommateurs pour fournir des informations détaillées sur la joie et les points de douleur. Cela nous permet non seulement d'identifier les occasions d'utilisation et les étapes suivies par les consommateurs lorsqu'ils utilisent un produit. Cela nous permet de mettre en évidence les principales tâches à accomplir afin de nous assurer qu'une nouvelle innovation est conçue pour résoudre les problèmes les plus importants auxquels les consommateurs sont confrontés sur le marché.

2. Dimensionnement du marché

Lorsque j'ai demandé à une cliente pourquoi notre capacité à évaluer la maturité de n'importe quel sujet culturel (et le nombre de personnes concernées) était si précieuse, elle m'a répondu que les données sur les ventes étaient un instantané du présent. MotivBase lui donne la taille du marché de demain.

Mieux encore, notre modèle prédictif peut anticiper la vitesse de croissance d'une tendance avec une précision de plus de 80 %.

3. l'adéquation stratégique

La cartographie des significations n'est qu'une partie de notre propriété intellectuelle. La seconde consiste à disposer d'un moteur d'anthropologie de l'IA capable d'examiner le langage utilisé par les consommateurs lorsqu'ils s'engagent sur un sujet ou une tendance, et de déterminer les motivations, les attitudes, les valeurs et les craintes dominantes que les consommateurs révèlent.

Nos clients disposent ainsi d'un ADN ethnographique qui les aide à confirmer que leur innovation potentielle cible émotionnellement le bon consommateur.

4. Analyse des risques

Au sein de chaque macroculture, il existe des microcultures qui doivent être prises en compte si l'on veut comprendre comment une idée sera interprétée et comment créer un produit qui sera adopté.

En regroupant les significations dominantes et en évaluant leur maturité et leur pertinence, nous pouvons non seulement examiner le potentiel d'une tendance, mais aussi disséquer les espaces de demande les plus dominants qui la propulsent vers l'avant afin d'identifier les opportunités et les menaces pour l'innovation. Si vous voulez voir un exemple, consultez cet exemple de rapport.

5. Viabilité du modèle d'entreprise

Comme vous pouvez l'imaginer, cette responsabilité incombe à nos clients.

Mais une fois les quatre sujets susmentionnés pris en charge, nos clients peuvent se concentrer davantage sur leur stratégie de distribution, sur la question de savoir si l'organisation dispose du capital de départ nécessaire, sur les domaines dans lesquels elle pourrait avoir besoin de partenaires extérieurs et sur d'autres aspects essentiels pour rendre le projet viable.

Conclusion :

La beauté de la chose, c'est qu'une fois armé des informations ci-dessus, vous êtes non seulement armé pour faire taire les récalcitrants dans votre organisation, mais vous avez aussi la confiance nécessaire pour agir. Mais vous avez aussi la confiance nécessaire pour passer à l'action. Et si vous êtes un cadre supérieur, vous disposez d'une ressource qui peut mieux informer votre équipe, de sorte qu'elle dispose des connaissances et des données dont elle a besoin pour être "la première à agir".

Si vous souhaitez en savoir plus sur la manière d'utiliser MotivBase pour l'innovation,contactez-nous ici.

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