[Lire la deuxième partie de cette série ici].
Dans leur article paru dans la Harvard Business Review en 2019, Darko Lovric et Greig Schneider décrivent six types de Chief Innovation Officers (CINO) et précisent que ce rôle est relativement nouveau et qu'il en est encore à ses balbutiements.
Par conséquent, les responsabilités et l'approche de la fonction varient en fonction des défis commerciaux que l'organisation cherche à résoudre. Qu'est-ce que cela signifie pour un vice-président ou un directeur qui travaille dans le domaine de l'innovation et de la R&D ? En particulier s'il est chargé d'informer et d'éduquer le CINO sur les opportunités culturelles et les menaces pour l'entreprise ?
Cet article est le troisième d'une série de six articles qui s'appuient sur l'article de la HBR mentionné ci-dessus. Nous examinerons les six principaux types de Chief Innovation Officers identifiés par Lovric et Schneider, mais aussi les différentes façons dont une approche anthropologique de l'IA peut compléter la personnalité et l'ensemble de compétences uniques de votre CINO.
Responsable de l'innovation #3 :
L'investisseur
Lovric et Schneider considèrent l'investisseur comme le type le plus rare de directeur de l'innovation. En effet, l'investisseur considère l'innovation comme une tâche très spécifique, avec un objectif très spécifique.
Cet objectif ? Une croissance monumentale.
L'article de la HBR décrit l'investisseur comme quelqu'un qui croit que "...l'innovation réussie implique une allocation minutieuse des ressources afin d'optimiser les opportunités sélectives".
En d'autres termes, il faut planifier intelligemment, exécuter rapidement et identifier les grands gagnants.
Ce groupe a tendance à être analytique, à se concentrer sur les données et à être très compétent en matière de budgétisation et de finances. L'investisseur est plus à l'aise dans des environnements en évolution rapide où l'innovation peut être inspirée par de multiples muses - comme les clients, vos concurrents, ou même en se tournant vers la communauté des start-up. Ce CINO pousse l'équipe à explorer de nouveaux marchés, à élaborer de meilleurs modèles d'entreprise et à adopter de nouvelles technologies. Cette approche en fait un partenaire idéal pour les entreprises de produits de grande consommation.
Lovric et Schneider ajoutent que "pour donner le meilleur d'eux-mêmes, les investisseurs doivent s'associer à un expert technique qui peut les aider à évaluer la faisabilité et le potentiel futur des idées, et pas seulement leur performance actuelle".
L'investisseur veut des résultats. Il peut donc se laisser distraire par des opportunités qui offrent des résultats à court terme et qui correspondent aux capacités actuelles de l'organisation.
Comment une approche anthropologique de l'IA et sa modélisation prédictive aident les CINO à identifier et à prioriser le meilleur pari.
L'investisseur s'enorgueillit de "donner un sens à une masse d'informations complexes et contradictoires et de parier sur le bon cheval".
Mais que se passerait-il si la recherche sur laquelle repose l'innovation n'avait pas besoin d'être complexe ? Et si, au lieu d'obtenir des informations contradictoires à partir des verbatims des consommateurs, vous adoptiez une approche plus purement observationnelle pour comprendre les motivations et les besoins non exprimés de l'ensemble des consommateurs ?
Mieux encore, que se passerait-il si le modèle pouvait vous aider à prouver à votre CINO que vous avez clairement hiérarchisé les opportunités et les besoins des consommateurs les plus pertinents et que vous avez prédit le moment où ces besoins seront pris en compte par le grand public ?
C'est ce que les progrès de l'anthropologie de l'IA ont rendu possible.
Lorsque vous traitez avec un "investisseur", vous traitez avec quelqu'un qui veut de l'aide pour identifier les opportunités les plus importantes et les plus significatives. Et si la stratégie de l'océan bleu nous a appris quelque chose, les plus grandes opportunités sont les solutions dont l'espace de marché est incontesté. Pêchez là où se trouvent les poissons. Mais jamais là où il y a d'autres pêcheurs.
Mais c'est difficile, surtout si vous êtes une grande entreprise du Fortune 1000. En effet, presque chacun de nos clients a vécu l'histoire d'une solution mise sur le marché trop tôt.
Les start-ups peuvent se permettre de se lancer dans des innovations et des solutions de niche qui mettront cinq à sept ans avant d'être adoptées par le grand public. En revanche, les grandes institutions et les investisseurs qui sont susceptibles de jouer le rôle de CINO veulent des retours importants et substantiels sur leurs efforts d'innovation. Cela signifie que vous avez besoin de la bonne solution, mais aussi de la lancer au bon moment.
C'est pourquoi nous avons développé la ZONE D'INNOVATION.
Analyse comparative du meilleur moment pour investir dans l'innovation.
MotivBase s'appuie sur une technologie de recherche qui fonctionne avec des données volumineuses (big data). Bien que nous disposions d'un certain nombre d'outils dans notre boîte à outils, l'outil principal pour les équipes d'innovation est MotivBase Trends.
Nos clients s'appuient sur notre équipe de docteurs en sciences sociales pour étudier toutes les cultures façonnées par les consommateurs et quantifier la maturité de la culture (ou de la tendance ou de l'idée) et l'importance du prix (combien de consommateurs la considèrent comme pertinente pour leur vie).
En substance, nous étudions et mesurons le degré de cohérence ou d'incohérence avec lequel un produit est compris par le consommateur. Le visuel que nous utilisons pour ce calcul de maturité est la courbe de diffusion de l'innovation, que la plupart d'entre nous connaissent bien.
Mais si la théorie de la diffusion de l'innovation fonctionne très bien d'un point de vue conceptuel, nous avons constaté que pour les applications pratiques, elle nécessitait un cadre de mesure plus précis. Surtout s'il s'agit d'aider nos clients à répondre à une question très importante, mais souvent difficile.
Quel est le bon moment pour agir ?
C'est pourquoi nous avons créé la zone d'innovation. Grâce à plus de 200 expériences d'étalonnage, nous avons déterminé que le meilleur moment pour lancer une solution sur le marché est lorsqu'une tendance se situe entre 33 % et 55 % sur la courbe de maturité. En d'autres termes, elle se situe idéalement dans la seconde moitié du stade de la majorité précoce.
Pourquoi ?
La plupart d'entre nous sont amenés à penser que la marque d'une véritable tendance innovante se situe au stade de l'adoption précoce sur la courbe de maturité. Ce n'est pas faux. Il manque simplement le contexte critique de l'objectif sous-jacent du projet. Si l'objectif est de lancer une nouvelle startup ou un tout nouveau produit auquel vous êtes prêt à consacrer plus de 5 ans, alors le stade de l'adoptant précoce est celui qu'il vous faut.
Mais si vous travaillez avec un CINO qui est un investisseur, l'objectif est d'identifier des idées qui intéresseront le grand public dans un délai raisonnable (12-48 mois est la fenêtre dans laquelle opèrent la plupart de nos clients), alors vous devez examiner les espaces de demande et les opportunités qui tombent dans la ZOI dans ce délai.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?
En d'autres termes, il vous permet d'aider votre directeur de l'innovation à mieux comprendre si une opportunité que vous envisagez est trop précoce, opportune ou tout simplement trop tardive. Il vous offre un moyen agile et concis d'examiner votre pipeline d'innovation et d'identifier ce qui est actuellement le plus susceptible de réussir et d'être accepté par le plus grand nombre.
C'est ainsi que nos clients du secteur des produits de grande consommation font appel à nous.
Ils nous demandent de les aider à comprendre la culture des solutions qu'ils envisagent (comme l'avenir de l'alimentation à base de plantes ou l'avenir des soins de la peau). Notre équipe identifie les espaces de demande les plus dominants et les dimensionne pour trouver ceux qui ne sont pas seulement en croissance, mais qui, dans leur état futur, entreront dans le ZOI.
Ces données sont ensuite souvent présentées au CINO pour l'aider à établir des priorités en matière de budget et de projet, car elles identifient les tendances qui sont prêtes à être importantes pour une population substantielle de consommateurs, mais qui se trouvent à un stade de maturité adéquat pour laisser place à l'innovation.
Nous identifions les grandes opportunités où vous pouvez encore bénéficier d'un véritable avantage de pionnier.
Mais ce qui est peut-être encore plus important, c'est que lorsque vous avez affaire à un CINO qui est un investisseur, vous savez qu'il a tendance à se focaliser excessivement sur les chiffres et à dédaigner les grands concepts dont la mise en œuvre peut prendre beaucoup de temps. Ce cadre fournit la taille de l'opportunité, la trajectoire de croissance et un ordre de priorité qui accélère le processus d'innovation. Et surtout, il fournit l'échelle (de données) qui rendra l'investisseur heureux.
C'est de la musique pour les oreilles de ce directeur de l'innovation.
Conclusion :
Le mois dernier, notre directeur général, Ujwal Arkalgud, a été invité à présenter l'avenir de la recherche à un groupe de dirigeants du secteur alimentaire. Ils lui ont demandé quelle était la chose la plus importante à laquelle il fallait penser lorsqu'il s'agissait de comprendre comment la culture peut façonner une catégorie.
Voici ce qu'il a dit :
"Tout a un sens. Une frite. Une nouvelle crème pour la peau. La voiture que vous conduisez. Et le sens est façonné et cimenté par les consommateurs qui choisissent d'acheter ou de rejeter vos produits. Pourtant, lorsque nous voulons mieux comprendre ce qui se passe et ce qui se passera, nous adoptons trop souvent une approche générique pour étudier les gens, au lieu d'adopter une approche ciblée pour décoder les significations qui sont véritablement à l'origine de l'adoption de nouveaux produits et de nouvelles idées. Les entreprises qui comprennent cela seront celles qui prospéreront".
L'investisseur veut prospérer. Il veut gagner gros. Il a simplement besoin d'aide pour comprendre le danger des opportunités à court terme qui peuvent être facilement perturbées. Et ils ont besoin d'être guidés pour savoir quand une opportunité sera suffisamment pertinente pour fournir le retour sur investissement que les grandes entreprises attendent lorsqu'elles investissent dans l'innovation.
SUIVANT :
Chief Innovation Officer # 4 :
The Advocate