[Lesen Sie hier Teil 2 dieser Serie].
In ihrem Artikel in der Harvard Business Review 2019 beschreiben Darko Lovric und Greig Schneider sechs Arten von Chief Innovation Officers (CINO) und weisen darauf hin, dass diese Rolle noch relativ neu ist und noch in den Kinderschuhen steckt.
Infolgedessen variieren sowohl die Aufgaben als auch die Herangehensweise an die Rolle je nach den geschäftlichen Herausforderungen, die das Unternehmen zu lösen versucht. Was bedeutet dies nun für einen VP oder Direktor, der in den Bereichen Innovation und F&E tätig ist? Vor allem, wenn sie die Aufgabe haben, den CINO über kulturelle Chancen und Gefahren für das Unternehmen zu informieren und aufzuklären?
Dies ist der dritte Teil einer Serie von sechs Beiträgen, die auf dem oben genannten HBR-Artikel aufbauen. Wir werden uns die sechs Haupttypen von Chief Innovation Officers ansehen, die Lovric und Schneider identifiziert haben, aber auch die verschiedenen Möglichkeiten aufzeigen, wie ein anthropologischer KI-Ansatz die einzigartige Persönlichkeit und die Fähigkeiten Ihres CINOs ergänzen kann.
Chief Innovation Officer #3:
Der Investor
Lovric und Schneider bezeichnen den Investor als den seltensten Typus des Chief Innovation Officer. Denn der Investor sieht Innovation als eine sehr spezifische Aufgabe mit einem sehr spezifischen Ziel.
Dieses Ziel? Monumentales Wachstum.
Der HBR-Artikel beschreibt den Investor als jemanden, der glaubt, dass "...erfolgreiche Innovation eine sorgfältige Zuweisung von Ressourcen erfordert, um selektive Chancen zu optimieren."
Mit anderen Worten: intelligent planen, schnell umsetzen und die großen Gewinner identifizieren.
Diese Gruppe ist in der Regel analytisch, datenorientiert und sehr kompetent, wenn es um Budgetierung und Finanzen geht. Der Investor fühlt sich in schnelllebigen Umgebungen am wohlsten, in denen Innovation durch verschiedene Musen inspiriert werden kann - wie Kunden, Ihre Konkurrenten oder sogar durch einen Blick auf die Start-up-Community. Dieser CINO treibt das Team dazu an, neue Märkte zu erkunden, bessere Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Technologien einzuführen. Dieser Ansatz macht sie zu einem idealen Partner für Unternehmen im Bereich der verpackten Konsumgüter.
Lovric und Schneider führen weiter aus: "Um ihr Bestes zu geben, sollten Investoren mit einem technischen Experten zusammenarbeiten, der ihnen helfen kann, die Machbarkeit und das Zukunftspotenzial von Ideen zu bewerten, nicht nur ihre aktuelle Leistung."
Der Investor will Ergebnisse. Daher lassen sie sich möglicherweise von Möglichkeiten ablenken, die kurzfristige Ergebnisse bieten und den aktuellen Fähigkeiten des Unternehmens entsprechen.
Wie ein anthropologischer KI-Ansatz und seine prädiktive Modellierung CINO helfen, die beste Wette zu identifizieren und zu priorisieren.
Der Investor ist stolz darauf, "aus einer Masse komplexer und widersprüchlicher Informationen einen Sinn zu machen und auf das richtige Pferd zu setzen".
Aber was wäre, wenn die Forschung, die der Innovation zugrunde liegt, nicht komplex sein müsste? Was wäre, wenn Sie statt widersprüchlicher Informationen aus den verbalen Äußerungen der Verbraucher einen rein beobachtenden Ansatz wählen würden, um die unausgesprochenen Motivationen und Bedürfnisse der Verbraucher zu verstehen?
Oder noch besser: Wie wäre es, wenn das Modell Ihnen helfen könnte, Ihrem CINO zu beweisen, dass Sie eine klare Priorisierung der wichtigsten Chancen und Kundenbedürfnisse haben und eine Vorhersage darüber, wann diese Bedürfnisse den Mainstream erreichen werden?
Das ist es, was die Fortschritte in der KI-Anthropologie möglich gemacht haben.
Wenn Sie es mit einem "Investor" zu tun haben, haben Sie es mit jemandem zu tun, der Hilfe bei der Identifizierung der größten und einflussreichsten Chancen benötigt. Und wenn uns die Blue Ocean Strategy etwas gelehrt hat, dann sind die größten Chancen Lösungen mit unbestrittenem Marktraum. Fischen Sie dort, wo die Fische sind. Aber niemals dort, wo es andere Fischer gibt.
Aber das ist schwierig, vor allem, wenn Sie ein großes Fortune-1000-Unternehmen sind. Denn fast jeder unserer Kunden hat die Erfahrung gemacht, dass er eine Lösung zu früh auf den Markt gebracht hat.
Startups können es sich leisten, sich mit Nischeninnovationen und -lösungen zu beschäftigen, die erst in fünf bis sieben Jahren von der breiten Masse angenommen werden. Aber große Institutionen und die Investoren, die wahrscheinlich die Rolle des CINO übernehmen, wollen große, substanzielle Erträge aus ihren Innovationsbemühungen. Das heißt, Sie brauchen die richtige Lösung, aber Sie müssen sie auch zum richtigen Zeitpunkt einführen.
Aus diesem Grund haben wir die ZONE OF INNOVATION entwickelt.
Benchmarking des besten Zeitpunkts für Investitionen in Innovation.
MotivBase nutzt eine Forschungstechnologie, die mit Big Data arbeitet. Wir haben zwar eine Reihe von Tools in unserem Werkzeugkasten, aber das wichtigste Werkzeug für Innovationsteams ist MotivBase Trends.
Unsere Kunden nutzen unser Team von promovierten Sozialwissenschaftlern, um jede Kultur, die von den Verbrauchern geprägt wird, zu untersuchen und den Reifegrad der Kultur (oder des Trends oder der Idee) und die Größe des Preises (wie viele Verbraucher sie als relevant für ihr Leben ansehen) zu quantifizieren.
Im Wesentlichen untersuchen und messen wir, wie konsequent oder inkonsequent etwas vom Verbraucher verstanden wird. Das Bild, das wir für diese Reifegradberechnung verwenden, ist die Diffusionskurve der Innovation, die den meisten von uns sehr vertraut ist.
Doch während die Theorie der Innovationsverbreitung konzeptionell sehr gut funktioniert, haben wir festgestellt, dass sie für praktische Anwendungen einen präziseren Messrahmen benötigt. Vor allem, wenn er unseren Kunden bei der Beantwortung einer wirklich wichtigen, aber oft schwierigen Frage helfen soll.
Wann ist der richtige Zeitpunkt zum Handeln?
Aus diesem Grund haben wir die Zone der Innovation geschaffen. Anhand von mehr als 200 Benchmarking-Experimenten haben wir festgestellt, dass der wichtigste Zeitpunkt für die Markteinführung einer Lösung derjenige ist, zu dem ein Trend zwischen 33 % und 55 % auf der Reifekurve liegt. Das heißt, er fällt idealerweise in die zweite Hälfte der Early Majority Stage.
Warum?
Die meisten von uns sind der Meinung, dass ein wirklich innovativer Trend dadurch gekennzeichnet ist, dass er sich auf der Reifekurve in der Early-Adopter-Phase befindet. Das ist nicht falsch. Es fehlt nur der kritische Kontext des zugrunde liegenden Ziels des Projekts. Wenn das Ziel darin besteht, ein neues Start-up oder ein brandneues Produkt auf den Markt zu bringen, für das man bereit ist, mehr als 5 Jahre zu investieren, dann ist die Early-Adopter-Phase der richtige Zeitpunkt.
Wenn Sie jedoch mit einem CINO zusammenarbeiten, der ein Investor ist, besteht das Ziel darin, Ideen zu identifizieren, die innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens (12-48 Monate ist das Zeitfenster, in dem die meisten unserer Kunden operieren) für den Mainstream attraktiv sind, und dann müssen Sie nach Nachfrageräumen und Möglichkeiten suchen, die innerhalb dieses Zeitrahmens in den ZOI fallen.
Was bedeutet das für Sie?
Einfach ausgedrückt, hilft es Ihrem Chief Innovation Officer, besser zu verstehen, ob eine von Ihnen in Betracht gezogene Möglichkeit zu früh, rechtzeitig oder einfach zu spät ist. Es bietet Ihnen eine flexible und präzise Möglichkeit, Ihre Innovationspipeline zu betrachten und zu ermitteln, was derzeit die besten Erfolgsaussichten hat und sich wahrscheinlich durchsetzen wird.
Auf diese Weise nutzen uns unsere CPG-Kunden.
Sie bitten uns, ihnen zu helfen, die Kultur der Lösungen zu verstehen, die sie in Betracht ziehen (wie die Zukunft der pflanzlichen Lebensmittel oder die Zukunft der Hautpflege). Unser Team ermittelt die vorherrschenden Nachfrageräume und analysiert sie, um diejenigen zu finden, die nicht nur wachsen, sondern in ihrem zukünftigen Zustand auch in die ZOI eintreten werden.
Dies wird dann häufig dem CINO vorgelegt, um die Prioritäten für Budget und Projekt festzulegen, da es die Trends identifiziert, die für eine beträchtliche Anzahl von Verbrauchern wichtig sind, sich aber noch im richtigen Reifestadium befinden, um Raum für Innovationen zu lassen.
Wir ermitteln große Chancen, bei denen Sie noch einen echten First-Mover-Vorteil genießen können.
Aber was vielleicht noch wichtiger ist: Wenn Sie es mit einem CINO zu tun haben, der ein Investor ist, wissen Sie, dass dieser dazu neigt, sich zu sehr auf Zahlen zu konzentrieren und große Konzepte abzulehnen, deren Umsetzung viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Dieser Rahmen liefert die Größe der Chance, den Wachstumspfad und eine Prioritätensetzung, die den Innovationsprozess beschleunigt. Und das Beste daran ist, dass es mit dem Umfang (der Daten) geliefert wird, der einen Investor glücklich machen wird.
Das ist Musik in den Ohren des Chief Innovation Officer.
Schlussfolgerung:
Letzten Monat wurde unser CEO, Ujwal Arkalgud, gebeten, vor einer Gruppe von Führungskräften aus der Lebensmittelbranche einen Vortrag über die Zukunft der Forschung zu halten. Sie fragten ihn, was das Wichtigste sei, wenn es darum geht zu verstehen, wie Kultur eine Kategorie prägen kann.
Hier ist, was er sagte:
"Alles hat eine Bedeutung. Ein Pommes frites. Eine neue Hautcreme. Das Auto, das Sie fahren. Und die Bedeutung wird von den Verbrauchern geformt und gefestigt, die sich entscheiden, Ihre Produkte zu kaufen oder abzulehnen. Doch wenn wir besser verstehen wollen, was geschieht und was geschehen wird, wählen wir allzu oft einen allgemeinen Ansatz, um die Menschen zu studieren, anstatt einen gezielten Ansatz zu wählen, um die Bedeutungen zu entschlüsseln, die die Annahme neuer Produkte und Ideen wirklich antreiben. Die Unternehmen, die das verstehen, werden erfolgreich sein."
Der Investor will Erfolg haben. Er will den großen Gewinn. Sie brauchen nur Hilfe, um die Gefahr kurzfristiger Chancen zu erkennen, die leicht wieder zunichte gemacht werden können. Und sie brauchen Hinweise darauf, wann eine Chance relevant genug ist, um die Rendite zu erzielen, die große Unternehmen bei Investitionen in Innovationen erwarten.
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Chief Innovation Officer # 4:
The Advocate