[Baca bahagian 2 siri ini di sini.]
Dalam Artikel Kajian Perniagaan Harvard 2019 mereka, Darko Lovric dan Greig Schneider menggariskan enam jenis Ketua Pegawai Inovasi (CINO) dan menyatakan bahawa kerana peranan itu agak baru, ia masih di peringkat awal.
Akibatnya, kedua-dua tanggungjawab dan pendekatan terhadap peranan berbeza-beza berdasarkan cabaran perniagaan yang ingin diselesaikan oleh organisasi. Jadi, apakah maksudnya untuk VP atau Pengarah yang bekerja dalam inovasi dan R&D? Terutama jika mereka ditugaskan untuk memaklumkan dan mendidik CINO mengenai peluang budaya dan ancaman kepada perniagaan?
Ini adalah yang ketiga dalam siri enam jawatan, di mana kita membina artikel HBR yang dirujuk di atas. Kami akan melihat enam jenis utama Ketua Pegawai Inovasi yang dikenal pasti oleh Lovric dan Schneider tetapi juga, menggariskan cara yang berbeza pendekatan antropologi AI dapat melengkapkan keperibadian dan kemahiran unik CINO anda.
Ketua Pegawai Inovasi #3:
Pelabur
Lovric dan Schneider mengenal pasti Pelabur sebagai jenis Ketua Pegawai Inovasi yang paling jarang. Kerana Pelabur melihat inovasi sebagai tugas yang sangat spesifik, dengan matlamat yang sangat spesifik.
Matlamat itu? Pertumbuhan monumental.
Artikel HBR menggambarkan Pelabur sebagai seseorang yang percaya bahawa "... inovasi yang berjaya melibatkan pengagihan sumber dengan teliti untuk mengoptimumkan peluang terpilih."
Dengan kata lain, rancang pintar, laksanakan dengan cepat dan kenal pasti pemenang besar.
Kumpulan ini cenderung analitikal, data yang difokuskan, dan sangat kompeten ketika datang ke belanjawan dan kewangan. Pelabur paling selesa dalam persekitaran yang bergerak pantas di mana inovasi boleh diilhamkan oleh pelbagai muses - seperti pelanggan, pesaing anda, atau bahkan dengan mencari komuniti permulaan. CINO ini mendorong pasukan untuk meneroka pasaran baru, membina model perniagaan yang lebih baik dan menerima pakai teknologi baru. Pendekatan ini menjadikan mereka sesuai untuk syarikat CPG (Barangan Dibungkus Pengguna).
Lovric dan Schneider terus mengatakan bahawa "Untuk menjadi yang terbaik, pelabur harus bekerjasama dengan pakar teknikal yang dapat membantu mereka menilai kemungkinan dan potensi idea masa depan, bukan hanya prestasi semasa mereka."
Pelabur mahukan hasil. Jadi mereka mungkin terganggu oleh peluang yang menawarkan keputusan jangka pendek dan sepadan dengan keupayaan semasa organisasi.
Bagaimana pendekatan antropologi AI dan pemodelan ramalannya membantu CINO mengenal pasti dan mengutamakan pertaruhan terbaik.
Pelabur berbangga dengan "memahami jisim maklumat yang kompleks dan bercanggah dan bertaruh pada kuda yang betul".
Tetapi bagaimana jika penyelidikan yang memaklumkan inovasi tidak perlu rumit? Bagaimana jika bukannya mendapat input yang bercanggah daripada kata kerja pengguna, anda sebaliknya mengambil pendekatan pemerhatian yang lebih semata-mata untuk memahami motivasi dan keperluan yang tidak diucapkan dari set pengguna yang lebih luas?
Lebih baik lagi, bagaimana jika model itu benar-benar dapat membantu anda membuktikan kepada CINO anda bahawa anda mempunyai keutamaan yang jelas mengenai peluang dan keperluan pengguna yang paling relevan dan anda mempunyai ramalan tentang bila keperluan ini akan melanda arus perdana?
Inilah kemajuan dalam AI Antropologi yang telah dimungkinkan.
Apabila berurusan dengan "Pelabur", anda berurusan dengan seseorang yang ingin membantu mengenal pasti peluang terbesar, dan paling berkesan. Dan jika Strategi Lautan Biru mengajar kita apa-apa, peluang terbesar adalah penyelesaian dengan ruang pasaran yang belum dibuktikan. Ikan di mana ikan berada. Tetapi tidak pernah di mana ada nelayan lain.
Tetapi ini sukar, terutamanya jika anda adalah syarikat Fortune 1000 yang besar. Kerana hampir setiap pelanggan kami mempunyai cerita tentang membawa penyelesaian ke pasaran terlalu awal.
Syarikat pemula niaga mampu menghasilkan inovasi dan penyelesaian khusus yang akan mengambil masa lima hingga tujuh tahun untuk diguna pakai oleh arus perdana. Tetapi institusi besar, dan Pelabur yang mungkin berada dalam peranan CINO mahukan pulangan yang besar dan besar terhadap usaha inovasi mereka. Bermakna anda memerlukan penyelesaian yang betul, tetapi anda juga perlu melancarkannya pada masa yang sesuai.
Inilah sebabnya mengapa kami membangunkan zon INOVASI.
Menanda aras masa terbaik untuk melabur dalam inovasi.
MotivBase memanfaatkan teknologi penyelidikan yang berfungsi dengan data besar. Walaupun kami mempunyai beberapa alat dalam kotak alat kami, alat utama untuk pasukan inovasi ialah Trend MotivBase.
Pelanggan kami memanfaatkan pasukan PhD Social Scientists kami untuk mengkaji mana-mana dan setiap budaya yang dibentuk oleh pengguna dan mengukur kematangan budaya (atau trend atau idea) dan saiz hadiah (berapa ramai pengguna menganggapnya relevan dengan kehidupan mereka).
Pada dasarnya, kami sedang mengkaji dan mengukur bagaimana sesuatu yang konsisten atau tidak konsisten difahami oleh pengguna. Visual yang kita gunakan untuk pengiraan kematangan ini adalah Penyebaran Lengkung Inovasi, yang kebanyakan kita sangat akrab dengan.
Tetapi sementara teori penyebaran inovasi berfungsi dengan baik secara konseptual, kami mendapati bahawa untuk aplikasi praktikal ia memerlukan rangka kerja pengukuran yang lebih tepat. Terutama jika ia adalah untuk membantu pelanggan kami dalam menjawab soalan yang sangat penting namun sering sukar.
Bilakah masa yang sesuai untuk bertindak?
Itulah sebabnya kami mencipta Zon Inovasi. Melalui lebih daripada 200 eksperimen penanda aras, kami menentukan bahawa masa utama untuk melancarkan penyelesaian ke dalam pasaran adalah apabila trend jatuh antara 33% - 55% pada lengkung kematangan. Iaitu, ia idealnya jatuh pada separuh kedua Peringkat Majoriti Awal.
Mengapa?
Kebanyakan kita percaya bahawa tanda trend inovatif sebenar adalah apabila ia berada di peringkat awal penerima pakai pada lengkung kematangan. Ia tidak salah. Ia hanya tidak mempunyai konteks kritikal matlamat asas projek. Sekiranya matlamatnya adalah untuk melancarkan permulaan baru atau produk baru yang anda sanggup berikan 5+ tahun, maka peringkat angkat awal adalah tempat yang sesuai.
Tetapi jika anda bekerja dengan CINO yang merupakan Pelabur, matlamatnya adalah untuk mengenal pasti idea-idea yang akan mempunyai daya tarikan arus perdana dalam jangka masa yang munasabah (12-48 bulan adalah tingkap kebanyakan pelanggan kami beroperasi), maka anda perlu melihat ruang permintaan dan peluang yang jatuh dalam ZOI dalam jangka masa itu.
Apakah maksud ini untuk anda?
Ringkasnya, ia memberi anda cara untuk membantu Ketua Pegawai Inovasi anda memahami dengan lebih baik jika peluang yang anda pertimbangkan terlalu awal, tepat pada masanya, atau terlambat. Ia memberi anda cara yang tangkas dan ringkas untuk melihat saluran inovasi anda dan mengenal pasti apa yang paling sesuai untuk kejayaan dan mungkin mendapat penerimaan arus perdana.
Ini adalah bagaimana pelanggan CPG kami memanfaatkan kami.
Mereka meminta kami untuk membantu mereka memahami budaya penyelesaian yang mereka sedang mempertimbangkan (seperti masa depan makanan berasaskan tumbuhan, atau masa depan penjagaan kulit). Pasukan kami mengenal pasti ruang permintaan yang paling dominan, dan saiznya untuk mencari ruang yang bukan sahaja berkembang, tetapi, dalam keadaan masa depan mereka, akan memasuki ZOI.
Ini kemudiannya sering dibentangkan kepada CINO untuk membantu mengutamakan belanjawan dan projek kerana ia mengenal pasti trend yang penting kepada populasi pengguna yang besar, tetapi pada tahap kematangan yang tepat untuk memberi ruang kepada inovasi.
Kami mengenal pasti peluang besar di mana anda masih boleh menikmati kelebihan penggerak pertama yang sebenar.
Tetapi mungkin lebih penting lagi, apabila anda berurusan dengan CINO yang merupakan Pelabur, anda tahu bahawa mereka mempunyai kecenderungan untuk terlalu fokus pada nombor dan menolak konsep besar yang mungkin mengambil masa yang lama untuk dilaksanakan. Rangka kerja ini memberikan saiz peluang, trajektori pertumbuhan dan keutamaan yang mempercepatkan proses inovasi. Dan yang terbaik, menyampaikannya dengan skala (data) yang akan membuat Pelabur gembira.
Ini adalah muzik untuk telinga Ketua Pegawai Inovasi ini.
Kesimpulan:
Bulan lalu, Ketua Pegawai Eksekutif kami, Ujwal Arkalgud telah diminta untuk membentangkan kepada sekumpulan eksekutif makanan mengenai masa depan penyelidikan. Mereka bertanya kepadanya apakah perkara yang paling penting untuk difikirkan ketika memahami bagaimana budaya dapat membentuk kategori.
Inilah yang dia katakan:
"Semuanya mempunyai makna. Goreng perancis. Krim kulit baru. Kereta yang anda pandu. Dan maksudnya sedang dibentuk dan dikukuhkan oleh pengguna yang memilih untuk membeli atau menolak produk anda. Namun, apabila kita ingin lebih memahami apa yang sedang berlaku, dan apa yang akan berlaku, terlalu kerap kita mengambil pendekatan generik untuk mengkaji orang, bukannya mengambil pendekatan yang fokus untuk menyahkod makna yang benar-benar mendorong penggunaan produk dan idea baru. Syarikat-syarikat yang memahami perkara ini, akan menjadi syarikat yang akan berkembang maju.
Pelabur mahu berkembang maju. Mereka mahukan kemenangan besar. Mereka hanya memerlukan bantuan untuk memahami bahaya peluang jangka pendek yang mudah terganggu. Dan mereka memerlukan panduan tentang bila peluang akan cukup relevan untuk menyampaikan ROI yang dikehendaki oleh syarikat besar ketika melabur dalam inovasi.
SETERUSNYA:
Ketua Pegawai Inovasi # 4:
Peguambela