Mon collègue a récemment animé un séminaire en ligne sur les stratégies d'innovation réactives au catalyseur, en soulignant que les événements transformationnels accélèrent les mégatendances connues, parfois dans des directions imprévues et désagréables, ce qui nécessite une stratégie d'innovation équilibrée qui tienne compte de tous les résultats possibles.
Aujourd'hui, nous sommes au cœur de l'un des catalyseursles plus"mortels", qui a complètement bouleversé nos vies et nos entreprises - peut-être un avant-goût d'autres pandémies dont les experts sont sûrs qu'elles surviendront. Les économies sont en difficulté, la plupart d'entre nous sont en mode veille ou travaillent à domicile, s'appuient sur des outils virtuels comme Zoom pour organiser des réunions opérationnelles et consomment des heures et des heures de webinaires et de podcasts pour se tenir au courant de l'actualité. Alors que nous avons assisté à des vagues d'innovations numériques nous permettant de mieux nous adapter à cette nouvelle réalité, comment les autres industries continuent-elles d'innover - en particulier dans le B2B, où une grande partie de l'innovation repose sur la circulation et le mouvement brownien des idées et les échanges entre cerveaux ? En l'absence de discussions autour de la fontaine, nous avons besoin d'une approche plus systématique pour trouver la croissance.
Qu'est-ce qu'une adjacence ?
Nous avons tous entendu parler de la contiguïté des marchés, qui consiste à tirer parti de ce que l'on sait faire pour pénétrer de nouveaux secteurs. Il s'agit d'une stratégie étudiée depuis longtemps, avec de nombreuses études de cas célèbres de marques illustres telles qu'Amazon, Apple, Tesla, Nike. Bien que les dirigeants privilégient souvent cette stratégie de croissance, les données empiriques montrent qu'environ trois expansions de marchés adjacents sur quatre échouent (qui se souvient du PDA Newton d'Apple ?), ce qui en fait une option de croissance à haut risque - en particulier lorsque les entreprises tentent de s'éloigner davantage de leur cœur de métier d'un seul coup, à la recherche de "percées". Inutile de dire que la période actuelle n'est pas propice à l'adoption d'une stratégie à haut risque. D'un autre côté, l'abandon pur et simple des activités d'innovation est à courte vue et va à l'encontre d'une stratégie de réaction à un catalyseur. Nous devons repenser les adjacences.
Pour ce faire, nous devons recadrer la façon dont nous envisageons l'innovation en utilisant la contiguïté. La façon conventionnelle d'envisager les entreprises est de s'appuyer sur les verticales industrielles, c'est-à-dire de délimiter un espace industriel à l'intérieur d'un ensemble relativement étroit de besoins des utilisateurs liés verticalement et de s'en servir comme base de l'innovation. C'est une excellente façon de commencer à innover, car la définition des objectifs tend à être plus simple et plus ciblée - ce que l'on observe souvent au sein des unités opérationnelles. L'identification des cas d'utilisation des clients devient également plus simple au sein des secteurs verticaux, car c'est également la manière dont les industries organisent leurs activités, et les clients de chaque secteur vertical peuvent facilement énumérer des listes de souhaits sur la manière dont les améliorations technologiques pourraient résoudre leurs problèmes, généralement formulés comme suit : "J'ai besoin de quelque chose qui fait X". Toutefois, une fois qu'une entreprise a construit un solide ensemble de capacités de base (nous y reviendrons plus tard), cette approche peut avoir un rendement décroissant.
Henry Ford a résumé de manière célèbre le principal défi que représente le fait de s'appuyer uniquement sur l'approche verticale de l'innovation :
"Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils m'auraient répondu des chevaux plus rapides. - Henry Ford
Nous avons récemment souligné les lacunes pratiques de l'entonnoir de l'innovation ouverte, en particulier à l'époque actuelle où le rapport bruit/signal est élevé, et nous avons appelé à une mise à jour - peut-être en trouvant des moyens nouveaux et créatifs de créer un effet d'attraction sur le marché en plus de la poussée technologique traditionnelle ["construisez-le et ils viendront"]. Mais, dans le monde B2B, il est difficile de créer un effet d'attraction sur le marché : imaginez que vous essayez d'inspirer à vos clients la même ferveur pour un nouveau monomère de méthacrylate biosourcé que celle qu'Apple a manifestée pour son premier iPhone. Je propose plutôt que nous trouvions des moyens plus systématiques d'identifier et de découvrir les besoins non satisfaits dans tous les secteurs verticaux, avec peu de ressources, étant donné que la plupart de nos entreprises sont à court d'argent et évitent pour l'instant les habituelles fontaines à eau de l'innovation.
Cela nous amène à l'innovation horizontale, ou à l'exploitation d'une technologie existante sur de nouveaux marchés et dans de nouvelles applications - ce qui exige nécessairement une vision transversale. Le regretté Clayton Christensen a mis au point un cadre perspicace pour ce type d'analyse, appelé "tâches à accomplir par le client". Ici, nous ne nous préoccupons plus de savoir "ce que" le client veut, mais pourquoi il le veut. Le client demande un méthacrylate biosourcé, mais le "pourquoi" est de fournir à ses utilisateurs finaux des matériaux durables pour fabriquer des produits de consommation plus sûrs et durables. Souvent, lorsque les clients expriment des besoins (c'est-à-dire un méthacrylate biosourcé), ils parlent en fait de solutions. Trop souvent, les entreprises et leurs clients ne parviennent pas à diagnostiquer le pourquoi du besoin, ce qui conduit à des paris d'adjacence plus risqués que ce qui était prévu ou réalisé à l'origine. Par exemple, si vous vous contentez de poser la question du méthacrylate biosourcé, vous risquez d'ignorer, en tant que fournisseur de solutions, d'autres options qui pourraient être meilleures, plus rapides, moins chères et, surtout, tout aussi acceptables pour votre client. En d'autres termes, vous avez autolimité la portée et la probabilité de votre succès potentiel !
L'application de l'innovation horizontale exige donc que nous fassions deux choses correctement :
- Mieux comprendre votre cœur.
- Mieux diagnostiquer le "travail à faire".
mieux comprendre votre cœur
Pour trouver de bonnes complémentarités grâce à une réflexion horizontale, la première étape logique consiste à définir votre cœur de métier : quelles sont les technologies ou les capacités fondamentales qui apportent votre valeur unique à vos clients. Il s'agit souvent d'un savoir-faire considéré comme acquis. En particulier dans les organisations axées sur la recherche et le développement, cela peut nécessiter un recadrage :
Cet exercice peut être étendu à l'ensemble de l'organisation, obligeant les scientifiques, les ingénieurs et les chefs d'entreprise de votre société à dresser un inventaire minutieux des technologies essentielles et non essentielles et, ce faisant, à élargir le champ de vision. Le processus doit également impliquer vos clients, et parfois les clients de vos clients, afin de savoir si vos propositions de valeur perçues sont reconnues comme telles à l'extérieur de l'organisation. Si l'exercice de cartographie des capacités n'est réalisé qu'aux niveaux VP et C de l'organisation, ou si vous identifiez 60 capacités essentielles à chaque niveau de l'organisation, vous vous trompez probablement - l'essentiel est d'être inclusif, objectif et critique.
mieux diagnostiquer les "travaux à effectuer"
Réfléchir aux tâches à accomplir (JTBD) au sens propre du terme est un exercice de design thinking. En tant qu'innovateurs, nous sommes invités à penser au-delà du besoin déclaré "J'ai besoin de quelque chose qui fait X" pour vraiment comprendre quels sont les points de douleur que le client cherche à résoudre tout au long de son expérience. Une fois encore, cela peut se faire à tous les niveaux de l'organisation, en considérant l'ensemble du parcours de vos clients lorsqu'ils interagissent avec votre entreprise et votre produit. Dans un contexte de R&D, cela nous oblige à recadrer les défis scientifiques et techniques d'une perspective technologique à une perspective de solution - et n'oubliez pas de tenir compte de la façon dont votre client trouve, compare et achète votre solution !
Cette approche peut également être inversée. Dans notre quotidien, nous sommes fréquemment confrontés à de nouvelles technologies ciblant l'une ou l'autre application. L'application de la pensée horizontale implique d'essayer constamment de faire correspondre cette technologie à un JTBD connu dans notre propre sphère - même s'il s'agit d'une industrie entièrement différente. Les découvreurs de technologies dans le domaine des peintures et des revêtements trouvent régulièrement de nouveaux ingrédients et additifs dans des secteurs tels que le textile, le papier, l'emballage, les cosmétiques et l'industrie pharmaceutique. C'est un excellent moyen de rechercher de nouvelles solutions passionnantes (à condition de pouvoir identifier facilement les JTBD correspondants) qui sont déjà commercialisées et donc dépourvues de risques à l'échelle commerciale.
TROUVER LES BONS ENDROITS
L'étape finale peut être résumée par une simple carte thermique répondant à la question suivante : "Parmi nos capacités de base, lesquelles sont les mieux adaptées pour répondre à la plus importante JTBD de nos clients ?" La superposition d'une analyse JTBD axée sur le client et d'une carte des capacités détaillée peut donner lieu à une solide feuille de route pour les possibilités d'innovation de votre entreprise - orientant ainsi votre équipe d'innovation vers la recherche ou l'élaboration de solutions ayant les plus grandes chances de succès. Une fois que vous avez analysé avec succès le JTBD de vos cibles, réfléchissez bien à d'autres qui pourraient avoir un JTBD similaire, même sur des marchés totalement différents. Vous serez peut-être étonné de découvrir des forces que vous ne soupçonniez pas et des problèmes à résoudre qui sont plus répandus que vous ne le pensiez ! Le simple fait d'entreprendre ce processus peut également transmettre culturellement à votre organisation une pensée horizontale fondée sur l'innovation, trouver de nouveaux marchés de masse et devenir une source permanente d'avantage concurrentiel.