Mein Kollege hielt kürzlich ein Webinar über katalytisch-reaktive Innovationsstrategien und wies auf transformative Ereignisse hin, die bekannte Megatrends manchmal in unvorhergesehene und unangenehme Richtungen beschleunigen und eine ausgewogene Innovationsstrategie erfordern, die alle möglichen Ergebnisse berücksichtigt.
Heute befinden wir uns inmitten eines der "tödlichsten" Katalysatoren, der unser Leben und unsere Geschäfte völlig umgekrempelt hat - möglicherweise ein Vorgeschmack auf andere Pandemien, die nach Ansicht von Experten noch kommen werden. Die Wirtschaft kämpft, die meisten von uns sind im Standby-Modus oder arbeiten von zu Hause aus, verlassen sich auf virtuelle Tools wie Zoom, um operative Meetings durchzuführen, und konsumieren Stunde um Stunde Webinare und Podcasts, um auf dem Laufenden zu bleiben. Während wir Wellen digitaler Innovationen erlebt haben, die es uns ermöglichen, uns besser an diese neue Realität anzupassen, stellt sich die Frage, wie andere Branchen weiterhin innovativ bleiben - insbesondere im B2B-Bereich, wo ein Großteil der Innovation auf der Zirkulation und der Brown'schen Bewegung von Ideen und dem Austausch von Gehirn zu Gehirn beruht. Ohne Gespräche am Wasserkopf brauchen wir einen systematischeren Ansatz, um Wachstum zu finden.
Was ist eine Adjazenz?
Wir alle haben schon von Marktnähe gehört - die Nutzung der eigenen Stärken, um in neue Bereiche vorzudringen. Dies ist eine seit langem erforschte Strategie, für die es viele berühmte Fallstudien von berühmten Marken wie Amazon, Apple, Tesla und Nike gibt. Obwohl Führungskräfte diese Wachstumsstrategie oft bevorzugen, zeigen empirische Daten, dass etwa drei von vier Expansionen in marktnahe Bereiche scheitern (wer erinnert sich noch an Apples Newton-PDA?), was sie zu einer risikoreichen Wachstumsoption macht - vor allem, wenn Unternehmen versuchen, sich auf der Suche nach "Durchbrüchen" in einem einzigen Schritt weiter von ihrem Kerngeschäft zu entfernen. Unnötig zu sagen, dass dies keine gute Zeit für eine risikoreiche Strategie ist. Andererseits ist es kurzsichtig, die Innovationsaktivitäten ganz einzustellen, und steht im Widerspruch zu einer katalytisch-reaktiven Strategie. Wir müssen die Nachbarschaftsbeziehungen neu überdenken.
Um dies zu erreichen, müssen wir die Art und Weise, wie wir über Innovation durch Nachbarschaft denken, neu gestalten. Die herkömmliche Art, über Unternehmen nachzudenken, ist die der vertikalen Branchen - die Abgrenzung einer Branche innerhalb einer relativ engen Reihe von vertikal verknüpften Nutzerbedürfnissen und die Nutzung dieser als Grundlage für Innovationen. Dies ist ein guter Weg, um mit der Innovation zu beginnen, da die Zielsetzung in der Regel einfacher und zielgerichteter ist - was wir oft innerhalb von Geschäftsbereichen beobachten. Die Identifizierung von Kundenanwendungsfällen wird auch innerhalb von Branchen einfacher, da dies auch die Art und Weise ist, in der Branchen ihre Geschäfte organisieren, und Kunden in jeder Branche können leicht Wunschlisten darüber abarbeiten, wie technologische Verbesserungen ihre Probleme lösen könnten, in der Regel mit der Formulierung "Ich brauche etwas, das X kann". Sobald ein Unternehmen jedoch ein starkes Kernangebot an Fähigkeiten aufgebaut hat (wir kommen später darauf zurück), kann dieser Ansatz einen abnehmenden Nutzen haben.
Henry Ford brachte die größte Herausforderung auf den Punkt, wenn man sich nur auf den vertikalen Ansatz der Innovation verlässt:
"Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde. - Henry Ford
Vor kurzem haben wir auf die praktischen Mängel des offenen Innovationstrichters hingewiesen, insbesondere in der heutigen Zeit des hohen Geräuschpegels, und ein Update gefordert - vielleicht durch die Suche nach neuen und kreativen Wegen, um zusätzlich zum traditionellen Technologie-Push eine Sogwirkung auf den Markt zu erzeugen ["Baue es und sie werden kommen"]. In der B2B-Welt ist es jedoch schwierig, eine Marktanziehungskraft zu erzeugen: Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, die Kunden für ein neues Methacrylatmonomer auf Biobasis genauso zu begeistern wie Apple für sein erstes iPhone. Stattdessen schlage ich vor, dass wir systematischere Wege finden, um unbefriedigte Bedürfnisse in allen Branchen zu ermitteln und zu entdecken, und zwar auf ressourcenschonende Weise, denn die meisten unserer Unternehmen sind knapp bei Kasse und meiden vorerst die üblichen Innovations-Wasserkühler.
Damit kommen wir zur horizontalen Innovation, d. h. zur Nutzung einer bestehenden Technologie für neue Märkte und Anwendungen, die notwendigerweise eine vertikale Sichtweise erfordert. Der verstorbene Clayton Christensen hat für diese Art der Analyse einen aufschlussreichen Rahmen entwickelt, den er "Customer Jobs-to-be-done" nennt. Hier geht es nicht mehr darum, "was" der Kunde will, sondern warum er es will. Der Kunde fragt nach einem biobasierten Methacrylat, aber das "Warum" dahinter ist, dass er seinen Endverbrauchern nachhaltige Materialien für die Herstellung sicherer und dennoch haltbarer Konsumgüter zur Verfügung stellen will. Wenn Kunden Bedürfnisse äußern (z. B. biobasiertes Methacrylat), sprechen sie oft über Lösungen. Allzu oft versäumen es die Unternehmen und ihre Kunden, das Warum hinter dem Bedarf zu erkennen, was zu riskanteren Nachbarschaftswetten führt als ursprünglich beabsichtigt oder realisiert. Wenn Sie zum Beispiel nur die Frage nach biobasiertem Methacrylat verfolgen, könnten Sie als vermeintlicher Lösungsanbieter andere Optionen übersehen, die besser, schneller, billiger und vor allem genauso akzeptabel für Ihren Kunden sein könnten. Mit anderen Worten: Sie haben den Umfang und die Wahrscheinlichkeit Ihres potenziellen Erfolgs selbst begrenzt!
Die Anwendung der horizontalen Innovation setzt also voraus, dass wir zwei Dinge richtig machen:
- Besseres Verständnis Ihres Kerns.
- Bessere Diagnose der "zu erledigenden Aufgabe".
Besseres Verständnis Ihres Kerns
Um durch horizontales Denken gute Anknüpfungspunkte zu finden, besteht der erste logische Schritt darin, das Kerngeschäft zu definieren: Welches sind die grundlegenden Technologien oder Fähigkeiten, die Ihren Kunden einen einzigartigen Wert bieten? Oft wird dieses Know-how als selbstverständlich vorausgesetzt. Vor allem in F&E-getriebenen Unternehmen könnte dies eine Neuausrichtung erfordern:
Diese Übung kann im gesamten Unternehmen durchgeführt werden und zwingt Wissenschaftler, Ingenieure und Führungskräfte in Ihrem Unternehmen dazu, eine sorgfältige Bestandsaufnahme der Kern- und Nicht-Kerntechnologien vorzunehmen und dabei das Blickfeld zu erweitern. Der Prozess sollte auch Ihre Kunden und manchmal die Kunden Ihrer Kunden mit einbeziehen, um eine wirkliche Vorstellung davon zu bekommen, ob Ihre wahrgenommenen Wertangebote auch außerhalb des Unternehmens als solche anerkannt werden. Wenn ein Capabilities Mapping nur auf der VP- und C-Ebene des Unternehmens durchgeführt wird oder wenn Sie 60 Kernkompetenzen auf jeder Ebene des Unternehmens identifizieren, machen Sie es wahrscheinlich falsch - der Schlüssel ist, umfassend, objektiv und kritisch zu sein.
Bessere Diagnose der "zu erledigenden Aufgaben
Das Nachdenken über zu erledigende Aufgaben (JTBD) ist im wahrsten Sinne des Wortes eine Übung in Design Thinking. Wir als Innovatoren sind aufgefordert, über das erklärte Bedürfnis "Ich brauche etwas, das X kann" hinaus zu denken, um wirklich zu verstehen, welche Schmerzpunkte der Kunde während seiner gesamten Erfahrung ansprechen möchte. Auch dies kann auf allen Ebenen des Unternehmens geschehen, indem wir den gesamten Weg des Kunden bei der Interaktion mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt berücksichtigen. Im F&E-Kontext erfordert dies, dass wir die wissenschaftlichen und technischen Herausforderungen von einer technologischen Perspektive auf eine Lösungsperspektive umstellen - und vergessen Sie nicht zu berücksichtigen, wie Ihr Kunde Ihre Lösung findet, vergleicht und kauft!
Dieser Ansatz kann auch in umgekehrter Richtung verfolgt werden. In unserem Arbeitsalltag stoßen wir häufig auf neue Technologien, die auf die eine oder andere Anwendung abzielen. Die Anwendung des horizontalen Denkens bedeutet, dass wir ständig versuchen, diese mit einer bekannten JTBD in unserem eigenen Bereich abzugleichen - selbst wenn es sich um eine völlig andere Branche handelt. Tech Scouts in der Farben- und Lackindustrie finden regelmäßig neue Inhalts- und Zusatzstoffe aus Branchen wie Textil, Papier, Verpackung, Kosmetik und Pharma. Dies ist eine hervorragende Möglichkeit, um nach aufregenden neuen Lösungen zu suchen (vorausgesetzt, Sie können passende JTBD identifizieren), die bereits kommerziell genutzt werden und somit im kommerziellen Maßstab risikoarm sind.
DIE BESTEN PUNKTE ZU FINDEN
Der letzte Schritt kann mit einer einfachen Heatmap zusammengefasst werden, die die Frage beantwortet: "Welche (wenn überhaupt) unserer Kernkompetenzen sind am besten geeignet, um die wichtigsten JTBD unserer Kunden zu erfüllen?" Die Überlagerung einer kundenorientierten JTBD-Analyse mit einer gründlichen Capability Map kann eine solide Roadmap für die Innovationsmöglichkeiten Ihres Unternehmens ergeben - und so Ihr Innovationsteam dazu bringen, sich auf die Suche nach oder die Entwicklung von Lösungen mit den größten Erfolgsaussichten zu konzentrieren. Sobald Sie die JTBD Ihrer Zielunternehmen erfolgreich analysiert haben, sollten Sie sich Gedanken über andere Unternehmen machen, die eine ähnliche JTBD haben könnten - selbst in ganz anderen Märkten. Sie werden vielleicht erstaunt sein, was Sie dabei entdecken: Stärken, von denen Sie nicht wussten, dass Sie sie haben, und Probleme, die zu lösen sind, die weiter verbreitet sind, als Sie dachten! Die Durchführung dieses Prozesses kann auch dazu führen, dass horizontales, innovationsbasiertes Denken kulturell in Ihrem Unternehmen verankert wird, neue Massenmärkte erschlossen werden und eine dauerhafte Quelle von Wettbewerbsvorteilen entsteht.