Mi colega impartió recientemente un seminario web sobre estrategias de innovación catalizadoras-reactivas, en el que señaló que los acontecimientos transformadores aceleran las megatendencias conocidas a veces en direcciones imprevistas y desagradables, lo que hace necesaria una estrategia de innovación equilibrada que aborde todos los resultados posibles.
Hoy nos encontramos en medio de uno de los catalizadores "más mortíferos", que ha trastornado por completo nuestras vidas y negocios, posiblemente un anticipo de otras pandemias que los expertos están seguros de que llegarán. Las economías atraviesan dificultades, la mayoría de nosotros estamos en modo de espera o trabajamos desde casa, dependemos de herramientas virtuales como Zoom para celebrar reuniones operativas y consumimos hora tras hora de seminarios web y podcasts para mantenernos al día. Aunque hemos asistido a oleadas de innovación digital que nos han permitido adaptarnos mejor a esta nueva realidad, ¿cómo siguen innovando otros sectores, especialmente en B2B, donde gran parte de la innovación se basa en la circulación y el movimiento browniano de las ideas y los intercambios entre cerebros? A falta de charlas en la fuente, necesitamos un enfoque más sistemático para encontrar el crecimiento.
¿Qué es una adyacencia?
Todos hemos oído hablar de la adyacencia al mercado: aprovechar lo que uno hace bien para abrirse camino en nuevas áreas. Se trata de una estrategia estudiada desde hace mucho tiempo, con muchos estudios de casos famosos de marcas ilustres como Amazon, Apple, Tesla o Nike. Aunque los ejecutivos suelen favorecer esta estrategia de crecimiento, los datos empíricos muestran que aproximadamente tres de cada cuatro expansiones de adyacencia de mercado fracasan en realidad (¿quién se acuerda de la PDA Newton de Apple?), lo que la convierte en una opción de alto riesgo para el crecimiento, sobre todo cuando las empresas intentan saltar más lejos de su núcleo de una sola vez en busca de "avances". Huelga decir que no es un buen momento para una estrategia de alto riesgo. Por otra parte, abandonar por completo las actividades de innovación es corto de miras y contrario a una estrategia catalizador-reactiva. Tenemos que replantearnos las adyacencias.
Para ello, tenemos que replantearnos nuestra forma de innovar utilizando la adyacencia. La forma convencional de concebir los negocios es a través de sectores verticales, delimitando un espacio industrial dentro de un conjunto relativamente estrecho de necesidades de los usuarios vinculadas verticalmente y utilizándolo como base de la innovación. Esta es una buena forma de empezar a innovar, ya que la fijación de objetivos tiende a ser más sencilla y específica, como suele ocurrir en las unidades de negocio. Identificar los casos de uso de los clientes también resulta más sencillo dentro de los sectores verticales, ya que también es la forma en que las industrias organizan sus negocios, y los clientes de cada sector vertical pueden enumerar fácilmente listas de deseos sobre cómo las mejoras tecnológicas podrían resolver sus problemas, normalmente enmarcadas como "Necesito algo que haga X". Sin embargo, una vez que una empresa ha creado un sólido conjunto de capacidades básicas (volveremos sobre esto más adelante), este enfoque puede tener rendimientos decrecientes.
Henry Ford resumió de forma célebre el principal reto de confiar únicamente en el enfoque vertical de la innovación:
"Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me habría dicho caballos más rápidos". - Henry Ford
Hace poco señalábamos las deficiencias prácticas del embudo de la innovación abierta, sobre todo en la era actual de alta relación ruido-señal, y pedíamos una actualización, quizá mediante la búsqueda de formas nuevas y creativas de crear atracción en el mercado, además del tradicional empuje tecnológico ["constrúyelo y vendrán"]. Pero, en el mundo B2B, crear atracción en el mercado es difícil: imagínense intentar inspirar el mismo fervor entre los clientes por un nuevo monómero de metacrilato de base biológica que el que despertó Apple con su primer iPhone. En su lugar, propongo que encontremos formas más sistemáticas de identificar y descubrir necesidades insatisfechas en todos los sectores verticales de una manera que no requiera muchos recursos, ya que la mayoría de nuestras empresas tienen poco dinero y, de momento, evitan las habituales fuentes de innovación.
Esto nos lleva a la innovación horizontal, o el aprovechamiento de una tecnología existente en nuevos mercados y aplicaciones, que exige necesariamente una visión transversal. El difunto Clayton Christensen desarrolló un perspicaz marco para este tipo de análisis denominado "tareas por hacer del cliente". Aquí, ya no nos preocupamos de "qué" quiere el cliente, sino de por qué lo quiere. El cliente pide un metacrilato de origen biológico, pero el "por qué" es proporcionar a sus usuarios finales materiales sostenibles para fabricar productos de consumo más seguros y duraderos. A menudo, cuando los clientes expresan necesidades (por ejemplo, metacrilato de base biológica), en realidad están hablando de soluciones. Con demasiada frecuencia, las empresas y sus clientes no diagnostican el porqué de la necesidad, lo que conduce a apuestas de adyacencia más arriesgadas de lo que se pretendía o se pensaba en un principio. Por ejemplo, perseguir simplemente la demanda, metacrilato de origen biológico, podría impedirle a usted, el supuesto proveedor de soluciones, ver otras opciones que podrían ser mejores, más rápidas, más baratas y, lo que es más importante, igual de aceptables para su cliente. En otras palabras, ¡usted mismo ha limitado el alcance y la probabilidad de su éxito potencial!
Aplicar la innovación horizontal exige, pues, que hagamos bien dos cosas:
- Comprender mejor su núcleo.
- Diagnosticar mejor el "trabajo a realizar".
comprender mejor su núcleo
Para encontrar buenas adyacencias a través del pensamiento horizontal, el primer paso lógico es definir su núcleo: cuáles son las tecnologías o capacidades fundamentales que aportan su valor único a sus clientes. A menudo se trata de conocimientos que se dan por sentados. Especialmente en las organizaciones impulsadas por la I+D, esto puede requerir un replanteamiento:
Este ejercicio puede llevarse a cabo en toda la organización, obligando a los científicos, ingenieros y líderes empresariales de su empresa a hacer un inventario cuidadoso de las tecnologías esenciales y no esenciales y, en el proceso, ampliar el campo de visión. En el proceso también deben participar sus clientes, y a veces los clientes de sus clientes, para hacerse una idea real de si sus propuestas de valor percibidas son reconocidas como tales fuera de la organización. Si un ejercicio de mapeo de capacidades se realiza sólo en los niveles VP y C de la organización, o si está identificando 60 capacidades básicas en cada nivel de la organización, es probable que lo esté haciendo mal - la clave es ser inclusivo, objetivo y crítico.
diagnosticar mejor las "tareas pendientes"
Pensar en las tareas por hacer (JTBD) en un sentido real es un ejercicio de pensamiento de diseño. A nosotros, como innovadores, se nos pide que pensemos más allá de la necesidad declarada "necesito algo que haga X" para comprender realmente qué puntos de dolor busca resolver el cliente a lo largo de su experiencia. Una vez más, esto puede hacerse en todos los niveles de la organización, teniendo en cuenta todo el recorrido del cliente cuando interactúa con la empresa y el producto. En un contexto de I+D, esto nos obliga a replantear los retos científicos y de ingeniería desde una perspectiva tecnológica a una perspectiva de solución, ¡y no olvides tener en cuenta cómo el cliente encuentra, compara y compra tu solución!
Este planteamiento también puede ser inverso. En nuestro día a día, a menudo nos encontramos con nuevas tecnologías dirigidas a una u otra aplicación. Aplicar el pensamiento horizontal implica tratar constantemente de relacionarlo con un JTBD conocido en tu propio ámbito, aunque sea en un sector totalmente distinto. Los exploradores tecnológicos de pinturas y revestimientos encuentran regularmente nuevos ingredientes y aditivos de sectores como el textil, el papelero, el del envasado, el cosmético o el farmacéutico. Es una forma excelente de buscar nuevas soluciones interesantes (siempre que se puedan identificar fácilmente los JTBD correspondientes) que ya son comerciales y, por tanto, no presentan riesgos a escala comercial.
ENCONTRAR LOS PUNTOS DULCES
El paso final puede resumirse con un sencillo mapa de calor que responda a la pregunta "¿Cuáles (si las hay) de nuestras capacidades básicas son las más adecuadas para abordar los JTBD más importantes de nuestros clientes?". La superposición de un análisis de JTBD centrado en el cliente con un mapa de capacidades exhaustivo puede dar lugar a una sólida hoja de ruta para las oportunidades de innovación de su empresa, dirigiendo así a su equipo de innovación para que se centre en la búsqueda o el desarrollo de soluciones con mayores posibilidades de éxito. Una vez que haya analizado con éxito el JTBD de sus objetivos, piense detenidamente en otros que puedan tener un JTBD similar, incluso en mercados completamente diferentes. Puede que se asombre de lo que descubra en este proceso: puntos fuertes que no sabía que tenía y problemas por resolver que están más extendidos de lo que pensaba. El simple hecho de emprender este proceso también puede impartir culturalmente en su organización un pensamiento horizontal basado en la innovación, encontrar nuevos mercados masivos y convertirse en una fuente permanente de ventaja competitiva.