私の同僚は最近、触媒に反応するイノベーション戦略についてウェビナーを行ったが、その中で、既知のメガトレンドを加速させる変革的な出来事は、時に予期せぬ不愉快な方向に向かうことがあり、あらゆる可能性のある結果に対処するバランスの取れたイノベーション戦略が必要であることを指摘した。
今日、私たちは、私たちの生活とビジネスを完全に根底から覆す、「最も致命的な」大流行の真っただ中にいる。経済は苦境に立たされ、私たちのほとんどはスタンバイ・モードか在宅勤務で、Zoomのようなバーチャル・ツールに頼って業務上のミーティングを行い、最新の情報を得るためにウェビナーやポッドキャストを何時間も消費している。私たちはデジタル・イノベーションの波を見て、この新しい現実によりよく適応できるようになったが、他の業界はどのようにイノベーションを続けているのだろうか。特にB2Bでは、イノベーションの多くがアイデアの循環とブラウン運動、そして脳と脳の交流に依存している。水飲み場でのおしゃべりは抜きにして、成長を見出すにはもっと体系的なアプローチが必要だ。
隣接とは？
私たちは皆、市場隣接性という言葉を耳にしたことがあるだろう。これは、アマゾン、アップル、テスラ、ナイキのような有名ブランドによる多くの有名なケーススタディがあり、長い間研究されてきた。経営幹部はしばしばこの成長戦略を好むが、経験的データによると、市場隣接性の拡大のうちおよそ4分の3は実際に失敗しており（アップルのPDA「ニュートン」を覚えている人はいるだろうか）、成長にとってリスクの高い選択肢となっている。言うまでもなく、今はハイリスク戦略には不向きな時期だ。一方、イノベーション活動を完全に廃止することは近視眼的であり、触媒反応型戦略には逆行する。隣接関係を見直す必要がある。
そのためには、隣接性を利用してイノベーションを起こすという考え方を再構築する必要がある。従来のビジネスに対する考え方は、業界の縦割りを通して考えるものだ。縦割りでつながったユーザーニーズの比較的狭いセットの中で業界空間を区分けし、これをイノベーションの基礎とする。目標設定がよりシンプルで的を絞ったものになる傾向があるため、これはイノベーションを始めるのに最適な方法だ。顧客のユースケースを特定するのも、垂直部門内ではよりシンプルになる。なぜなら、これは各業界がビジネスを組織化する方法でもあり、各垂直部門の顧客は、テクノロジーの改善によってどのように問題を解決できるかというウィッシュリストを容易に口にすることができるからだ。しかし、一旦企業が強力なコア能力を構築してしまうと（これについては後述する）、このアプローチは収穫を減らしてしまう可能性がある。
ヘンリー・フォードは、イノベーションを垂直的アプローチのみに頼ることの主な課題を、有名な言葉に要約している：
"もし私が人々に何が欲しいかと尋ねたら、彼らはより速い馬と答えただろう"- ヘンリー・フォード
私たちは最近、オープン・イノベーション・ファネルの実際的な欠点を指摘し、特に今日のようなノイズとシグナルの比率が高い時代においては、そのアップデートを呼びかけた。しかし、B2Bの世界では、マーケット・プルを生み出すことは難しい。アップルが最初のiPhoneを発売したときと同じように、新しいバイオベースのメタクリレートモノマーに顧客の熱狂を呼び起こそうとすることを想像してほしい。その代わりに、私は、リソースをあまり使わない方法で、縦割りで満たされていないニーズを特定し、掘り起こす、より体系的な方法を見つけることを提案する。
これは、水平的イノベーション、つまり既存の技術を新しい市場や用途に活用することを意味する。故クレイトン・クリステンセンは、この種の分析のために "customer jobs-to-be-done "という洞察に満ちたフレームワークを開発した。ここでは、顧客が「何を」欲しがっているのかではなく、「なぜ」欲しがっているのかを心配するのである。顧客はバイオベースのメタクリレートを求めているが、その背後にある「なぜ」は、より安全で耐久性のある消費者製品を作るために、エンドユーザーに持続可能な材料を提供することである。多くの場合、顧客がニーズ（バイオベースのメタクリレートなど）を表明するとき、実際には解決策について話している。しかし往々にして、企業と顧客はニーズの背後にある理由を診断することができず、当初の意図や実現よりもリスクの高い隣接ベットにつながってしまう。例えば、バイオベースのメタクリル酸塩という要求だけを追求すると、ソリューション・プロバイダーであるはずのあなたが、より良く、より速く、より安く、そして重要なことに、顧客にとって同じように受け入れられ得る他の選択肢を見失うかもしれない。つまり、潜在的な成功の範囲と可能性を自ら狭めてしまうのだ！
水平イノベーションを適用するには、2つのことを正しく行う必要がある：
- 体幹をより深く理解する。
- やるべき仕事」をより的確に診断する".
コアをより深く理解する
水平思考によって優れた隣接関係を見つけるには、まず論理的に自社のコアを定義する必要がある。多くの場合、これは当たり前のノウハウである。特に研究開発主導型の組織では、これを再構築する必要があるかもしれない：
この訓練は組織全体で行うことができ、社内の科学者、エンジニア、ビジネスリーダーに、コア・テクノロジーと非コア・テクノロジーの入念な棚卸しをさせ、その過程で視野を広げることができる。また、このプロセスには顧客や、場合によっては顧客の顧客も参加させ、自社の認識する価値提案が、組織の外部でそのように認識されているかどうかを正確に把握する必要がある。もしケイパビリティ・マッピングを組織のVPやCレベルだけで行っていたり、組織の各レベルで60のコア・ケイパビリティを特定しているのであれば、それは間違った方法である可能性が高い。
"やるべき仕事 "をより的確に診断する
真の意味でのJTBD（Jobs to be done）を考えることは、デザイン思考の訓練である。私たちイノベーターは、「Xを実現する何かが必要だ」という述べられたニーズを越えて、顧客がその体験を通してどのような痛みに対処しようとしているのかを真に理解することが求められているのです。繰り返しますが、これは組織のあらゆるレベルで行うことができ、あなたの会社や製品に接する顧客の旅全体を考慮することができます。そして、顧客がどのようにあなたのソリューションを見つけ、比較し、購入するかを考慮することを忘れないでください！
このアプローチは逆も可能だ。私たちは日々、あるアプリケーションや別のアプリケーションをターゲットにした新しいテクノロジーに頻繁に遭遇する。水平思考を応用するには、たとえそれが全く異なる業界であっても、自分の領域で知られているJTBDと常に一致させようとすることである。塗料やコーティングの技術スカウトは、繊維、製紙、包装、化粧品、製薬などの業界から新しい原料や添加剤を定期的に見つけてくる。これは、すでに商業化され、商業規模でのリスクが回避されたエキサイティングな新しいソリューション（マッチするJTBDを容易に特定できる場合に限る）を探す優れた方法である。
スイートスポット探し
最終的なステップは、"顧客の最も重要なJTBDに対応するために、当社のコア能力のどれが（もしあれば）最も適しているか？"という質問に答えるシンプルなヒートマップでまとめることができます。顧客に焦点を当てたJTBD分析と徹底的なケイパビリティ・マップを重ね合わせることで、自社のイノベーション機会のための強固なロードマップを得ることができます。ターゲットのJTBDの分析に成功したら、同じようなJTBDを持つ可能性のある他の企業についてよく考えてみてください。このプロセスを通じて、自分でも知らなかった強みや、思っていた以上に広範囲に広がっている解決すべき問題を発見し、気づかされることに驚かされるかもしれない！また、このプロセスに取り組むだけで、水平的なイノベーションに基づく思考を文化的に組織に浸透させ、新たな大衆市場を見つけ、競争優位の恒久的な源泉とすることができる。