Mijn collega gaf onlangs een webinar over katalysator-reactieve innovatiestrategieën, waarbij hij wees op transformationele gebeurtenissen die bekende megatrends soms in onvoorziene en onaangename richtingen versnellen, waardoor een gebalanceerde innovatiestrategie nodig is die alle mogelijke uitkomsten aanpakt.
Op dit moment zitten we midden in een van de "dodelijkste" katalysatoren, die onze levens en bedrijven volledig overhoop heeft gegooid - mogelijk een voorproefje van andere pandemieën waarvan experts zeker weten dat ze nog zullen komen. De economieën hebben het moeilijk, de meesten van ons staan stand-by of werken thuis, vertrouwen op virtuele tools zoals Zoom om operationele vergaderingen te houden en consumeren uur na uur webinars en podcasts om op de hoogte te blijven. Terwijl we golven van digitale innovatie hebben gezien die ons in staat stelden om ons beter aan te passen aan deze nieuwe realiteit, hoe blijven andere industrieën innoveren - vooral in B2B, waar veel innovatie afhankelijk is van de circulatie en Brownse beweging van ideeën en uitwisselingen van brein tot brein? Zonder watercoolerpraatjes hebben we een meer systematische aanpak nodig om groei te vinden.
Wat is een adjacency?
We hebben allemaal wel eens gehoord van 'market adjacency' - het benutten van wat je goed doet als een pad naar nieuwe gebieden. Hier is al lang onderzoek naar gedaan, met veel beroemde casestudy's van illustere merken als Amazon, Apple, Tesla en Nike. Hoewel leidinggevenden vaak de voorkeur geven aan deze groeistrategie, blijkt uit empirische gegevens dat ruwweg drie op de vier uitbreidingen van adjacentiemarkten feitelijk mislukken (wie herinnert zich Apple's Newton PDA nog?), waardoor het een optie met een hoog risico voor groei is - vooral omdat bedrijven proberen in één keer verder van hun kern weg te springen op zoek naar "doorbraken". Onnodig te zeggen dat dit geen goed moment is voor een strategie met een hoog risico. Aan de andere kant is het schrappen van innovatieactiviteiten kortzichtig en tegenstrijdig met een katalysator-reactieve strategie. We moeten opnieuw nadenken over adjacenties.
Om dit te doen, moeten we de manier waarop we denken over innoveren met behulp van adjacency herdefiniëren. De conventionele manier om over zaken te denken is door middel van verticale industrieën - het afbakenen van een industriegebied binnen een relatief smalle reeks verticaal gekoppelde gebruikersbehoeften en dit gebruiken als de basis van innovatie. Dit is een geweldige manier om te beginnen met innoveren, omdat het stellen van doelen vaak eenvoudiger en doelgerichter is - wat we vaak zien binnen business units. Het identificeren van use cases van klanten wordt ook eenvoudiger binnen verticalen, omdat dit ook de manier is waarop industrieën hun bedrijven organiseren, en klanten in elke vertical kunnen gemakkelijk verlanglijstjes afratelen van hoe technologische verbeteringen hun problemen zouden kunnen oplossen, meestal gekaderd als "Ik heb iets nodig dat X doet". Maar als een bedrijf eenmaal een sterke kern van capaciteiten heeft opgebouwd (we komen hier later op terug), kan deze aanpak afnemende opbrengsten hebben.
Henry Ford vatte de belangrijkste uitdaging samen door alleen te vertrouwen op de verticale benadering van innovatie:
"Als ik de mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze snellere paarden gezegd." - Henry Ford
We hebben onlangs gewezen op praktische tekortkomingen in de open innovatietrechter, vooral in het huidige tijdperk van een hoge ruis-signaalverhouding, en opgeroepen tot een update - misschien door nieuwe en creatieve manieren te vinden om market pull te creëren in aanvulling op de traditionele technology push ["bouw het en ze zullen komen"]. Maar in de B2B-wereld is het moeilijk om "market pull" te creëren: stel je voor dat je net zo'n enthousiasme bij klanten probeert op te wekken voor een nieuw biogebaseerd methacrylaatmonomeer als Apple deed voor zijn eerste iPhone. In plaats daarvan stel ik voor dat we meer systematische manieren vinden om onvervulde behoeften in verticale sectoren te identificeren en bloot te leggen op een manier die weinig middelen vergt, aangezien de meeste van onze bedrijven krap bij kas zitten en voorlopig de gebruikelijke innovatiekoelers vermijden.
Dit brengt ons bij horizontale innovatie, of het inzetten van een bestaande technologie in nieuwe markten en toepassingen - wat noodzakelijkerwijs een cross-verticale kijk vereist. Wijlen Clayton Christensen ontwikkelde een inzichtelijk raamwerk voor dit type analyse, genaamd "klussen van klanten". Hier maken we ons niet langer zorgen over "wat" de klant wil, maar waarom hij het wil. De klant vraagt om een biogebaseerd methacrylaat, maar het "waarom" erachter is om hun eindgebruikers te voorzien van duurzame materialen om veiligere en toch duurzame consumentenproducten te maken. Vaak, wanneer klanten behoeften uiten (d.w.z. biogebaseerd methacrylaat), hebben ze het eigenlijk over oplossingen. Maar al te vaak stellen bedrijven en hun klanten geen diagnose van het waarom achter de behoefte, wat leidt tot risicovollere weddenschappen dan oorspronkelijk bedoeld of gerealiseerd. Als u bijvoorbeeld alleen maar de vraag nastreeft, namelijk methacrylaat op biologische basis, kan dat u, de vermeende leverancier van de oplossing, blind maken voor andere opties die beter, sneller en goedkoper zouden kunnen zijn en, wat nog belangrijker is, net zo acceptabel voor uw klant. Met andere woorden, je hebt de reikwijdte en waarschijnlijkheid van je potentiële succes zelf beperkt!
Het toepassen van horizontale innovatie vereist dan dat we twee dingen goed doen:
- Je kern beter begrijpen.
- Betere diagnose van de "klus die geklaard moet worden".
je kern beter begrijpen
Om goede adjacenties te vinden door horizontaal te denken, is de logische eerste stap het definiëren van uw kern: wat zijn de fundamentele technologieën of mogelijkheden die uw unieke waarde leveren aan uw klanten. Vaak is dit vanzelfsprekende knowhow. Vooral in R&D-gedreven organisaties kan het nodig zijn om dit te herdefiniëren:
Deze oefening kan door de hele organisatie worden uitgevoerd, waarbij wetenschappers, ingenieurs en bedrijfsleiders in uw bedrijf worden gedwongen om een zorgvuldige inventarisatie te maken van kern- en niet-kerntechnologieën en zo het gezichtsveld te vergroten. Ook uw klanten, en soms de klanten van uw klanten, zouden bij het proces betrokken moeten worden om een goed beeld te krijgen of uw waargenomen waardeproposities als zodanig herkend worden buiten de organisatie. Als een oefening in het in kaart brengen van capaciteiten alleen wordt gedaan op VP- en C-niveau van de organisatie, of als u 60 kerncapaciteiten identificeert op elk niveau van de organisatie, dan doet u het waarschijnlijk verkeerd - de sleutel is om inclusief, objectief en kritisch te zijn.
betere diagnose van "uit te voeren taken
Nadenken over jobs to be done (JTBD) in de ware zin van het woord is een oefening in design thinking. Van ons als innovators wordt gevraagd om verder te denken dan de gestelde behoefte "Ik heb iets nodig dat X doet" om echt te begrijpen welke pijnpunten de klant wil aanpakken in zijn/haar ervaring. Nogmaals, dit kan worden gedaan op alle niveaus van de organisatie, waarbij het hele traject van de klant bij de interactie met je bedrijf en product in ogenschouw wordt genomen. In een R&D-context vereist dit dat we de wetenschappelijke en technische uitdagingen vanuit een technologisch perspectief bekijken en vanuit een oplossingsperspectief - en vergeet niet te bedenken hoe je klant je oplossing vindt, vergelijkt en koopt!
Deze benadering kan ook worden omgekeerd. In ons dagelijks leven komen we regelmatig nieuwe technologieën tegen die gericht zijn op een of andere toepassing. Horizontaal denken houdt in dat je voortdurend probeert deze te matchen met een bekende JTBD in je eigen omgeving - zelfs als dit in een heel andere industrie is. Tech scouts in verven en coatings vinden regelmatig nieuwe ingrediënten en additieven uit industrieën zoals textiel, papier, verpakking, cosmetica en farmaceutica. Dit is een uitstekende manier om te zoeken naar opwindende nieuwe oplossingen (op voorwaarde dat u gemakkelijk overeenkomstige JTBD kunt identificeren) die al commercieel zijn en dus geen risico's inhouden op commerciële schaal.
DE MOOIE PLEKJES VINDEN
De laatste stap kan worden samengevat met een eenvoudige heatmap die antwoord geeft op de vraag "Welke (of welke) van onze kerncompetenties zijn het meest geschikt om de belangrijkste JTBD van onze klanten aan te pakken?". Door een klantgerichte JTBD-analyse te combineren met een grondige capaciteitenkaart kunt u een robuuste routekaart maken voor de innovatiekansen van uw bedrijf, zodat uw innovatieteam zich kan richten op het zoeken naar of ontwikkelen van oplossingen met de grootste kans op succes. Als u eenmaal met succes de JTBD van uw doelwitten hebt geanalyseerd, denk dan eens goed na over andere doelwitten met een vergelijkbare JTBD - zelfs in heel andere markten. U zou wel eens verbaasd kunnen zijn over wat u zich realiseert door dit proces van het ontdekken van sterke punten waarvan u niet wist dat u ze had, en op te lossen problemen die wijdverspreider zijn dan u dacht! Door eenvoudigweg dit proces uit te voeren, kunt u ook horizontaal innovatiegericht denken cultureel in uw organisatie verankeren, nieuwe massamarkten vinden en een permanente bron van concurrentievoordeel worden.