Rakan sekerja saya baru-baru ini memberikan webinar mengenai strategi inovasi pemangkin reaktif, menunjuk kepada peristiwa transformasi yang mempercepatkan megatrend yang diketahui kadang-kadang dalam arah yang tidak dijangka dan tidak menyenangkan, memerlukan strategi inovasi seimbang yang menangani semua hasil yang mungkin.
Hari ini, kita berada di tengah-tengah salah satu pemangkin "paling dahsyat", yang telah benar-benar meningkatkan kehidupan dan perniagaan kita - mungkin pratonton kepada pandemik lain yang pasti akan datang oleh pakar. Ekonomi sedang bergelut, kebanyakan kita berada dalam mod siap sedia atau bekerja dari rumah, bergantung pada alat maya seperti Zoom untuk mengadakan mesyuarat operasi, dan memakan jam selepas jam webinar dan podcast untuk terus terkini. Walaupun kita telah melihat gelombang inovasi digital yang membolehkan kita menyesuaikan diri dengan realiti baru ini dengan lebih baik, bagaimana industri lain terus berinovasi - terutamanya dalam B2B, di mana banyak inovasi bergantung pada peredaran dan gerakan Brownian idea dan pertukaran otak-ke-otak? Tidak ada sembang watercooler, kita memerlukan pendekatan yang lebih sistematik untuk mencari pertumbuhan.
Apakah bersebelahan?
Kita semua pernah mendengar tentang bersebelahan pasaran - memanfaatkan apa yang anda lakukan dengan baik sebagai jalan ke kawasan baru. Ini adalah kajian panjang, dengan banyak kajian kes terkenal dari jenama terkenal seperti Amazon, Apple, Tesla, Nike. Walaupun eksekutif sering memihak kepada strategi pertumbuhan ini, data empirikal menunjukkan bahawa kira-kira tiga daripada empat pengembangan bersebelahan pasaran sebenarnya gagal (yang mengingati Newton PDA Apple?), menjadikannya pilihan berisiko tinggi untuk pertumbuhan - terutamanya apabila syarikat cuba melonjak lebih jauh dari teras mereka dalam satu terikat untuk mencari "kejayaan." Tidak perlu dikatakan, ini bukan masa yang sesuai untuk strategi berisiko tinggi. Sebaliknya, mengikis aktiviti inovasi sama sekali berpandangan pendek, dan antitetikal kepada strategi pemangkin reaktif. Kita perlu memikirkan semula bersebelahan.
Untuk melakukan ini, kita perlu merangka semula cara kita berfikir tentang inovasi menggunakan bersebelahan. Cara konvensional berfikir tentang perniagaan adalah melalui menegak industri - mengepung ruang industri dalam satu set keperluan pengguna yang berkaitan secara menegak yang agak sempit dan menggunakan ini sebagai asas inovasi. Ini adalah kaedah terbaik untuk mula berinovasi, kerana penetapan matlamat cenderung lebih mudah dan lebih disasarkan - apa yang sering kita lihat dalam unit perniagaan. Mengenal pasti kes penggunaan pelanggan juga menjadi lebih mudah dalam menegak, kerana ini juga merupakan cara industri mengatur perniagaan mereka, dan pelanggan dalam setiap menegak dapat dengan mudah merosakkan senarai keinginan bagaimana penambahbaikan teknologi dapat menyelesaikan masalah mereka, biasanya dibingkai sebagai "Saya memerlukan sesuatu yang melakukan X." Walau bagaimanapun, apabila syarikat telah membina satu set keupayaan teras yang kuat (kami akan kembali kepada ini kemudian), pendekatan ini boleh mengurangkan pulangan.
Henry Ford terkenal merumuskan cabaran utama dengan hanya bergantung pada pendekatan menegak untuk inovasi:
"Sekiranya saya bertanya kepada orang apa yang mereka mahukan, mereka akan mengatakan kuda yang lebih cepat." ― Henry Ford
Kami baru-baru ini menunjukkan kekurangan praktikal dalam corong inovasi terbuka, terutamanya dalam era nisbah bunyi-ke-isyarat yang tinggi hari ini, dan meminta kemas kini - mungkin dengan mencari cara baru dan kreatif untuk mewujudkan daya tarikan pasaran selain dorongan teknologi tradisional ["membinanya dan mereka akan datang"]. Tetapi, di dunia B2B, mencipta tarikan pasaran adalah sukar: pengimejan cuba memberi inspirasi kepada semangat pelanggan yang sama untuk monomer methacrylate berasaskan bio baharu seperti yang dilakukan Apple untuk iPhone pertamanya. Sebaliknya, saya mencadangkan kami mencari cara yang lebih sistematik untuk mengenal pasti dan mendedahkan keperluan yang tidak dipenuhi di seluruh menegak dengan cara cahaya sumber, kerana kebanyakan syarikat kami terikat dengan wang tunai dan mengelakkan penyejuk air inovasi biasa buat masa ini.
Ini membawa kita kepada inovasi mendatar, atau memanfaatkan teknologi sedia ada ke dalam pasaran dan aplikasi baru - yang semestinya menuntut pandangan menegak silang. Mendiang Clayton Christensen membangunkan rangka kerja berwawasan untuk jenis analisis ini yang dipanggil "pekerjaan pelanggan yang akan dilakukan." Di sini, kami tidak lagi bimbang tentang "apa" yang pelanggan mahu, tetapi mengapa mereka mahukannya. Pelanggan meminta methacrylate berasaskan bio, tetapi "mengapa" di belakangnya adalah untuk menyediakan pengguna akhir mereka dengan bahan mampan untuk membuat produk pengguna yang lebih selamat tetapi tahan lama. Selalunya, apabila pelanggan menyatakan keperluan (iaitu methacrylate berasaskan bio), mereka sebenarnya bercakap mengenai penyelesaian. Terlalu kerap, syarikat dan pelanggan mereka gagal mendiagnosis mengapa di sebalik keperluan, yang membawa kepada pertaruhan bersebelahan yang lebih berisiko daripada yang dimaksudkan atau direalisasikan pada asalnya. Sebagai contoh, mengejar hanya permintaan, metakrilat berasaskan bio, mungkin membutakan anda, penyedia penyelesaian putatif, kepada pilihan lain yang boleh menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah, dan penting, sama seperti yang boleh diterima oleh pelanggan anda. Dengan kata lain, anda telah mengehadkan skop dan kebarangkalian potensi kejayaan anda!
Memohon inovasi mendatar kemudian memerlukan kita mendapat dua perkara yang betul:
- Lebih memahami teras anda.
- Lebih baik mendiagnosis "kerja yang perlu dilakukan".
lebih memahami teras anda
Untuk mencari bersebelahan yang baik melalui pemikiran mendatar, langkah pertama yang logik adalah untuk menentukan teras anda: apakah teknologi asas atau keupayaan yang memberikan nilai unik anda kepada pelanggan anda. Selalunya ini diambil untuk pengetahuan yang diberikan. Terutamanya dalam organisasi yang didorong oleh R&D, ini mungkin memerlukan pembingkaian semula:
Latihan ini boleh dijalankan di seluruh organisasi, memaksa saintis, jurutera, dan pemimpin perniagaan di syarikat anda untuk mengambil inventori yang teliti terhadap teknologi teras dan bukan teras dan dalam proses mengembangkan bidang penglihatan. Proses ini juga harus melibatkan pelanggan anda, dan kadang-kadang pelanggan anda, untuk mendapatkan idea sebenar sama ada cadangan nilai yang anda anggap diiktiraf sedemikian di luar organisasi. Jika latihan pemetaan keupayaan hanya dilakukan di peringkat VP dan C organisasi, atau jika anda mengenal pasti 60 keupayaan teras di setiap peringkat organisasi, anda mungkin melakukannya salah - kuncinya adalah inklusif, objektif dan kritikal.
lebih baik mendiagnosis "pekerjaan yang perlu dilakukan"
Berfikir tentang pekerjaan yang perlu dilakukan (JTBD) dalam erti kata sebenar adalah latihan dalam pemikiran reka bentuk. Kami sebagai inovator diminta untuk berfikir di luar keperluan yang dinyatakan "Saya memerlukan sesuatu yang melakukan X" untuk benar-benar memahami apa titik kesakitan yang ingin ditangani oleh pelanggan sepanjang pengalamannya. Sekali lagi, ini boleh dilakukan di semua peringkat organisasi, memandangkan keseluruhan perjalanan pelanggan anda apabila berinteraksi dengan syarikat dan produk anda. Dalam konteks R&D, ini memerlukan kami untuk merangka semula cabaran sains dan kejuruteraan dari perspektif teknologi ke perspektif penyelesaian - dan jangan lupa untuk mempertimbangkan bagaimana pelanggan anda mencari, membandingkan, dan membeli penyelesaian anda!
Pendekatan ini juga boleh diterbalikkan. Dalam sehari-hari kami, kami sering menemui teknologi baru yang menyasarkan satu atau aplikasi lain. Menerapkan pemikiran mendatar melibatkan sentiasa cuba memadankannya dengan JTBD yang diketahui dalam bidang anda sendiri - walaupun ia berada dalam industri yang sama sekali berbeza. Pengakap teknologi dalam cat dan salutan kerap mencari bahan-bahan baru dan bahan tambahan dari industri seperti tekstil, kertas, pembungkusan, kosmetik, pharma. Ini adalah cara terbaik untuk membeli penyelesaian baru yang menarik (dengan syarat anda boleh mengenal pasti padanan JTBD dengan mudah) yang sudah komersial dan dengan itu tidak berisiko pada skala komersial.
MENCARI TEMPAT MANIS
Langkah terakhir boleh diringkaskan dengan peta haba ringkas menjawab soalan "Mana (jika ada) keupayaan teras kami yang paling sesuai untuk menangani JTBD yang paling penting kepada pelanggan kami?" Meletakkan analisis JTBD yang berfokuskan pelanggan dengan peta keupayaan menyeluruh boleh menghasilkan peta jalan yang mantap untuk peluang inovasi syarikat anda - sekali gus mengarahkan pasukan inovasi anda untuk memberi tumpuan kepada pengakap atau membangunkan penyelesaian dengan peluang kejayaan terbesar. Sebaik sahaja anda berjaya menganalisis JTBD sasaran anda, fikirkan orang lain yang mungkin mempunyai JTBD yang serupa - walaupun di pasaran yang sama sekali berbeza. Anda mungkin terkejut dengan apa yang anda sedar melalui proses ini untuk menemui kekuatan yang anda tidak tahu anda ada, dan masalah untuk menyelesaikannya lebih meluas daripada yang anda fikirkan! Hanya menjalankan proses ini juga boleh menyampaikan pemikiran berasaskan inovasi mendatar secara budaya ke dalam organisasi anda, mencari pasaran massa baru, dan menjadi sumber tetap kelebihan daya saing.