Il mio collega ha recentemente tenuto un webinar sulle strategie di innovazione catalitica-reattiva, sottolineando come gli eventi di trasformazione accelerino i megatrend noti, a volte in direzioni impreviste e spiacevoli, rendendo necessaria una strategia di innovazione equilibrata che affronti tutti i possibili esiti.
Oggi siamo nel bel mezzo di una delle catastrofipiù"letali", che ha completamente sconvolto le nostre vite e le nostre attività - forse un'anticipazione di altre pandemie che gli esperti sono certi arriveranno. Le economie sono in difficoltà, la maggior parte di noi è in modalità standby o lavora da casa, si affida a strumenti virtuali come Zoom per condurre riunioni operative e consuma ore e ore di webinar e podcast per tenersi aggiornata. Se da un lato abbiamo assistito a ondate di innovazione digitale che ci hanno permesso di adattarci meglio a questa nuova realtà, dall'altro come fanno altri settori a continuare a innovare, soprattutto nel B2B, dove molta innovazione si basa sulla circolazione e sul moto browniano delle idee e sugli scambi tra cervelli? Al di là delle chiacchiere, abbiamo bisogno di un approccio più sistematico per trovare la crescita.
Che cos'è un'adiacenza?
Tutti abbiamo sentito parlare di "market adjacency", ovvero di sfruttare ciò che si sa fare bene per entrare in nuovi settori. Si tratta di una strategia studiata da tempo, con molti casi famosi di marchi illustri come Amazon, Apple, Tesla, Nike. Sebbene i dirigenti siano spesso favorevoli a questa strategia di crescita, i dati empirici dimostrano che circa tre espansioni di mercato su quattro falliscono (chi ricorda il palmare Newton di Apple?), rendendola un'opzione ad alto rischio per la crescita, in particolare quando le aziende tentano di allontanarsi dal proprio core in un solo colpo alla ricerca di "scoperte". Inutile dire che non è il momento ideale per una strategia ad alto rischio. D'altro canto, abbandonare del tutto le attività di innovazione è miope e contrario a una strategia catalitica e reattiva. Dobbiamo ripensare le adiacenze.
Per farlo, dobbiamo rivedere il modo in cui pensiamo di innovare utilizzando l'adiacenza. Il modo convenzionale di pensare al business è quello dei verticali di settore: delimitare uno spazio industriale all'interno di un insieme relativamente ristretto di esigenze degli utenti collegate verticalmente e utilizzarlo come base dell'innovazione. Questo è un ottimo modo per iniziare a innovare, poiché la definizione degli obiettivi tende a essere più semplice e mirata, come spesso accade nelle business unit. L'identificazione dei casi d'uso dei clienti diventa anche più semplice all'interno dei verticali, poiché questo è anche il modo in cui le industrie organizzano le loro attività, e i clienti di ogni verticale possono facilmente elencare i desideri di come i miglioramenti tecnologici potrebbero risolvere i loro problemi, tipicamente inquadrati come "ho bisogno di qualcosa che faccia X". Tuttavia, una volta che un'azienda ha costruito un solido insieme di capacità di base (torneremo su questo punto più avanti), questo approccio può avere rendimenti decrescenti.
Henry Ford ha riassunto in modo famoso la sfida principale che si presenta quando ci si affida solo all'approccio verticale all'innovazione:
"Se avessi chiesto alla gente cosa voleva, mi avrebbero risposto cavalli più veloci". - Henry Ford
Di recente abbiamo evidenziato le carenze pratiche dell'imbuto dell'innovazione aperta, soprattutto nell'era odierna, caratterizzata da un elevato rapporto rumore-segnale, e abbiamo chiesto un aggiornamento, forse attraverso la ricerca di modi nuovi e creativi per creare attrazione sul mercato oltre alla tradizionale spinta tecnologica ["costruiscilo e verranno"]. Ma, nel mondo B2B, creare attrazione sul mercato è difficile: immaginate di cercare di ispirare lo stesso fervore dei clienti per un nuovo monomero di metacrilato a base biologica come fece Apple per il suo primo iPhone. Propongo invece di trovare modi più sistematici per identificare e scoprire i bisogni insoddisfatti in tutti i settori verticali e con poche risorse, dal momento che la maggior parte delle nostre aziende è a corto di denaro e per il momento evita i soliti refrigeratori d'acqua per l'innovazione.
Questo ci porta all'innovazione orizzontale, ovvero allo sfruttamento di una tecnologia esistente in nuovi mercati e applicazioni, che richiede necessariamente una visione trasversale. Il compianto Clayton Christensen ha sviluppato un quadro di riferimento perspicace per questo tipo di analisi, chiamato "customer jobs-to-be-done". In questo caso, non ci preoccupiamo più di "cosa" vuole il cliente, ma del perché lo vuole. Il cliente chiede un metacrilato a base biologica, ma il "perché" è quello di fornire ai propri utenti finali materiali sostenibili per realizzare prodotti di consumo più sicuri e durevoli. Spesso, quando i clienti esprimono delle esigenze (ad esempio il metacrilato a base biologica), in realtà parlano di soluzioni. Troppo spesso, le aziende e i loro clienti non riescono a diagnosticare il perché di questa esigenza, portando a scommesse di adiacenza più rischiose di quanto originariamente previsto o realizzato. Per esempio, perseguire semplicemente la domanda, il metacrilato a base biologica, potrebbe farvi perdere di vista altre opzioni che potrebbero essere migliori, più veloci, più economiche e, soprattutto, altrettanto accettabili per il vostro cliente. In altre parole, avete auto-limitato la portata e la probabilità del vostro potenziale successo!
L'applicazione dell'innovazione orizzontale richiede quindi che si facciano bene due cose:
- Conoscere meglio il proprio nucleo.
- Diagnosticare meglio il "lavoro da fare".
comprendere meglio il proprio nucleo
Per trovare buone adiacenze attraverso il pensiero orizzontale, il primo passo logico è definire il vostro core: quali sono le tecnologie o le capacità fondamentali che forniscono il vostro valore unico ai clienti. Spesso si tratta di un know-how dato per scontato. Soprattutto nelle organizzazioni orientate alla ricerca e allo sviluppo, questo potrebbe richiedere una riorganizzazione:
Questo esercizio può essere portato avanti in tutta l'organizzazione, costringendo gli scienziati, gli ingegneri e i dirigenti aziendali a fare un inventario accurato delle tecnologie fondamentali e non fondamentali, ampliando così il campo visivo. Il processo dovrebbe coinvolgere anche i vostri clienti, e talvolta i clienti dei vostri clienti, per avere un'idea reale del fatto che le vostre proposte di valore percepite siano riconosciute come tali al di fuori dell'organizzazione. Se l'esercizio di mappatura delle capacità viene fatto solo ai livelli VP e C dell'organizzazione, o se si identificano 60 capacità fondamentali a ogni livello dell'organizzazione, probabilmente si sta sbagliando: la chiave è essere inclusivi, obiettivi e critici.
diagnosticare meglio i "lavori da fare"
Pensare ai lavori da fare (JTBD) in senso proprio è un esercizio di design thinking. A noi innovatori viene chiesto di pensare al di là dell'esigenza dichiarata "ho bisogno di qualcosa che faccia X" per capire veramente quali sono i punti dolenti che il cliente sta cercando di risolvere durante la sua esperienza. Ancora una volta, questo può essere fatto a tutti i livelli dell'organizzazione, considerando l'intero percorso dei clienti quando interagiscono con la vostra azienda e il vostro prodotto. In un contesto di R&S, questo richiede di riformulare le sfide scientifiche e ingegneristiche da una prospettiva tecnologica a una prospettiva di soluzione - e non dimenticate di considerare come il cliente trova, confronta e acquista la vostra soluzione!
Questo approccio può anche essere invertito. Nella nostra quotidianità, ci imbattiamo spesso in nuove tecnologie destinate a una o più applicazioni. L'applicazione del pensiero orizzontale implica il costante tentativo di abbinarle a una JTBD nota nel proprio ambito, anche se si tratta di un settore completamente diverso. I tech scout del settore delle vernici e dei rivestimenti trovano regolarmente nuovi ingredienti e additivi provenienti da settori come il tessile, la carta, l'imballaggio, la cosmetica e il farmaceutico. Si tratta di un modo eccellente per trovare nuove soluzioni interessanti (a patto che si riesca a identificare facilmente le JTBD corrispondenti) che sono già commerciali e quindi prive di rischi su scala commerciale.
TROVARE I PUNTI DI FORZA
La fase finale può essere riassunta con una semplice mappa di calore che risponde alla domanda: "Quali (se esistono) delle nostre capacità principali sono più adatte per affrontare i JTBD più importanti dei nostri clienti?". La sovrapposizione di un'analisi JTBD incentrata sul cliente con un'accurata mappa delle capacità può produrre una solida roadmap per le opportunità di innovazione della vostra azienda, indirizzando così il vostro team di innovazione a concentrarsi sullo scouting o sullo sviluppo di soluzioni con le maggiori possibilità di successo. Una volta analizzati con successo i JTBD dei vostri obiettivi, pensate bene ad altri che potrebbero avere JTBD simili, anche in mercati completamente diversi. Potreste rimanere sbalorditi da ciò che realizzerete attraverso questo processo di scoperta di punti di forza che non sapevate di avere e di problemi da risolvere che sono più diffusi di quanto pensavate! Il semplice fatto di intraprendere questo processo può anche imprimere culturalmente nella vostra organizzazione un pensiero orizzontale basato sull'innovazione, trovare nuovi mercati di massa e diventare una fonte permanente di vantaggio competitivo.