Ik heb onlangs veel tijd besteed aan de voorbereidingen voor ons New York Forum, en dus heb ik een heleboel ideeën in mijn hoofd rondgeslingerd van alle sprekers. Ik wilde een van die ideeën hier verkennen, waarvoor ik mijn collega Mike Holman moet bedanken.
Bij Lux helpen we innovators met gestructureerde analytische kaders. Dit betekent dat we startups (bijvoorbeeld) consequent evalueren op dezelfde 10 factoren en dit al meer dan 10 jaar doen in verschillende sectoren. Is het mogelijk om relevantere factoren te bedenken voor startups in een specifieke sector of technologie? Natuurlijk. Maar consistentie heeft ook voordelen: We hebben een grote dataset om uit te putten en op basis daarvan weten we welke factoren succes voor startups voorspellen. We hebben ook een vaste methodologie om uit te putten wanneer we een nieuwe technologische ruimte betreden - dit geeft ons vertrouwen wanneer we ons op nieuwe expertisegebieden begeven.
Mike beargumenteert in zijn lezing dat innovators nieuwe vaardigheden en tools nodig hebben om succesvol te zijn met duurzame innovatie. Innovatieteams zijn al goed in het beoordelen van technologieën, markten en bedrijven, maar dat is niet genoeg: Projecten mislukken nu vanwege politieke, duurzaamheids- en consumentensentimentfactoren (zie de chemische recyclingspeler Brightmark). Veel van Lux's werk van het afgelopen jaar was gericht op het ontwikkelen van nieuwe gestructureerde analytische raamwerken om vernieuwers te helpen deze factoren te beoordelen en een plan op te stellen. We hebben een aantal van deze raamwerken gepresenteerd op het NYC forum: Mike presenteerde onze duurzaamheidsvingerafdruk, die innovators helpt duurzaamheidsrisico's te identificeren van kansen in een vroeg stadium; Cheryl Auger presenteerde hoe Lux Motivbase AI-ondersteunde antropologie gebruikt om veranderingen in het consumentensentiment te begrijpen; en Ian Rinehart presenteerde het beleidskompas, onze tool om beleidsveranderingen te voorspellen. Er ligt veel werk ten grondslag aan deze benaderingen - en als je naar ons NYC-forum bent geweest, begrijp je hoe je dit in de praktijk kunt brengen.
Het grote punt dat ik hiermee wil maken is dat succesvolle vernieuwers nu gedwongen worden om stakeholderkapitalisten te zijn. Om tegenwoordig succesvol te zijn als innovator, moet je een evenwicht vinden tussen zakelijke, sociale, politieke en milieufactoren - dit is stakeholderkapitalisme in de praktijk, zo niet in naam. Er is fundamenteel niets veranderd op het gebied van innovatie , maar een combinatie van overheidsbeleid (zoals de Inflation Reduction Act) en een toenemend consumentensentiment hebben de zakelijke en sociale prikkels op één lijn gebracht.
Er zijn een paar dingen die het vermelden waard zijn. Ten eerste is innovatie nu moeilijker: Er is gewoon meer om rekening mee te houden en goed te doen dan in het verleden. Twee, organisaties die al bezig zijn met stakeholderkapitalisme zullen succesvoller zijn in innovatie: Innovatieleiders moeten altijd buy-in krijgen van het senior management; als er een mentaliteitsverschil is, zal het moeilijk zijn om dingen van de grond te krijgen. Het is ook de moeite waard om op te merken dat de druk voor stakeholderkapitalisme niet zo hoog is voor bedrijven als geheel; voor veel (de meeste) bedrijven is doorgaan met uitstoten het beste voor de aandeelhouders. Deze kloof in prioriteiten zal bedrijven blijven uitdagen totdat er strengere regelgeving (zoals koolstofbelastingen) van kracht wordt en de CFO's op één lijn komen met de CTO's.