Crisitunité : Comment certaines équipes d'innovation et de recherche réagissent à l'épidémie de coronavirus.

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Vice-président, Expérience client

En parcourant mon fil LinkedIn, je suis récemment tombé sur un message. Un homme avait passé plus d'un an à organiser une grande conférence sectorielle aux États-Unis. En raison de l'épidémie de coronavirus, cette conférence a été reportée. Il écrivait sur le volume important de messages qu'il recevait de la part d'entreprises qui lui proposaient des scénarios de "plan b" à envisager, qui n'impliquaient pas l'interaction humaine traditionnelle nécessaire à l'organisation de la conférence.

Ce que j'ai apprécié dans ce billet, c'est qu'il rend compte du cheminement à la fois émotionnel et rationnel de cette personne.

Sur le plan émotionnel, il était déçu (voire déchiré) que les choses ne se passent pas comme prévu. Il était contraint de sortir de sa zone de confort. Mais rationnellement, il avait encore des indicateurs de performance à atteindre et l'annulation de la conférence allait laisser un grand vide.

Sur le plan émotionnel, il était un peu frustré que des vendeurs profitent de cette mésaventure. Mais rationnellement, il disposait d'un budget qu'il devait consacrer à une solution quelconque. Et ils lui proposaient des solutions vraiment intéressantes et innovantes.

Ce monsieur a fait un excellent travail en exposant les deux côtés de l'équation.

Mais surtout, il a conclu en disant que malgré ces circonstances malheureuses et imprévues, il ne s'agissait pas seulement d'une crise. C'était une opportunité.

Naturellement, cela m'a fait penser à deux personnes. L'économiste politique Joseph Schumpeter. Et l'inspecteur de la sûreté nucléaire Homer Simpson.

Joseph Schumpeter a déclaré que les crises constituaient le terrain le plus fertile pour l'innovation et l'évolution de la pensée. Les innovations développées pendant les crises conduisent à une vague de destruction créatrice qui peut aider à lancer de nouvelles technologies, à transformer les industries existantes et à donner naissance à des façons entièrement nouvelles de résoudre les problèmes des entreprises - créant ainsi de nouveaux moyens de stimuler la croissance économique.

Et, bien sûr, lorsque Lisa Simpson a demandé à son père s'il savait que les Chinois utilisent le même mot pour "crise" que pour "opportunité", Homer Simpson a répondu "Oui ! Crisitunity".

Au cours de la semaine écoulée, nous avons été témoins de deux exemples intéressants de "Crisitunité" résultant de l'épidémie de coronavirus.

Ces deux phénomènes découlent de la dure réalité : les entreprises des États-Unis (et du monde entier) réduisent leurs voyages d'affaires.

En conséquence, les équipes d'innovation et de recherche qui s'appuient normalement sur des modèles traditionnels tels que les groupes de discussion, les visites à domicile ou la recherche ethnographique sur le terrain doivent repenser la manière dont elles vont maintenir leurs efforts de recherche, accéder aux informations dont elles ont besoin pour soutenir leur processus de réflexion sur la conception et soutenir leurs parties prenantes internes.

Les voyages sont peut-être en voie de disparition. Mais les questions relatives à la culture de consommation demeurent. C'est ainsi que nous avons été témoins de ce qui suit.

S'appuyer sur la technologie
Nous avons un client qui est un important fournisseur de produits de grande consommation. Il est assez traditionnel dans son approche générale de la recherche (il a toujours eu une façon de faire les choses), mais son SVP Insight a essayé de pousser l'organisation à être plus avant-gardiste.

Nous avons donc joué un peu à l'équilibriste avec ce client. Chaque année, depuis deux ans, nous réalisons 5 à 6 rapports globaux sur la culture des consommateurs, qui identifient les espaces de demande émergents dans les catégories concernées. Le SVP Insight et son équipe ont ensuite repris notre travail et sont allés sur le terrain pour "valider" les résultats avec des entretiens individuels et des visites à domicile afin d'aider d'autres parties de l'organisation à y adhérer. Le SVP a essayé de pousser l'organisation à être plus agile et à réduire les dépenses supplémentaires liées aux déplacements sur le terrain. Compte tenu de la situation actuelle, il nous a demandé de faire passer la licence du client à une licence illimitée. Il utilise le budget qui aurait été consacré aux déplacements et aux recherches sur le terrain pour permettre à tous les membres de l'organisation d'accéder à la plate-forme MotivBase Insight.

Parce que l'UDC :

  • Dispose du budget.
  • utilise cette situation comme une opportunité d'éduquer l'organisation à un mode de pensée différent.
  • profite de l'occasion pour lancer un projet pilote qui exploite uniquement nos données, afin de montrer qu'elle peut accélérer son processus d'innovation et mettre plus rapidement de nouvelles solutions sur les étagères.
  • va partager ce type de réflexion avec l'ensemble de l'organisation afin d'inciter tous les acteurs, de l'innovation à la recherche en passant par le marketing et les opérations, à prendre en compte le point de vue du consommateur.

Sur le plan émotionnel, c'est un peu effrayant, car c'est nouveau. Mais rationnellement, il s'agit de trouver un moyen de résoudre le problème immédiat tout en aidant l'organisation à être plus centrée sur le consommateur à l'avenir.

Crisitunité.

Essayer quelque chose de nouveau :

Il y a plus d'un an, une de nos anciennes clientes a changé d'emploi. Elle a accédé à un poste plus important et, compte tenu de notre grande expérience dans le domaine des produits de grande consommation, elle souhaitait nous intégrer dans sa nouvelle entreprise. (Le moins que l'on puisse dire, c'est que c'est flatteur).

Mais, culturellement, la tâche n'allait pas être facile. Lorsque notre ancien client nous a demandé de présenter notre plateforme et de partager quelques cas d'utilisation, il s'est heurté à une forte opposition.

Lorsque nous avons pris contact avec notre collègue, elle s'est d'abord montrée confuse. Pourquoi sa nouvelle équipe serait-elle si hostile à une méthodologie qu'elle avait utilisée avec succès dans son ancien emploi ?

Nous avons demandé si le rôle principal de l'équipe était de voyager pour parler aux consommateurs ?

C'était le cas.

C'est ce qui était à l'origine des tensions. Bien sûr, d'un point de vue rationnel, ils pouvaient tirer de nombreux avantages de notre plateforme d'analyse. Mais sur le plan émotionnel, nous représentions une menace pour leur façon de travailler et de fonctionner en tant qu'équipe d'analyse.

Mais, dans la situation actuelle, la culture de cette équipe d'insight est forcée de changer. Et notre ancien client vient de nous faire entrer dans l'organisation pour l'aider non seulement à surmonter cette tempête, mais aussi à remettre en question la pensée traditionnelle.

Crisitunité.

Conclusion :

Bien que l'impact réel du coronavirus reste inconnu, il obligera chacun à réfléchir différemment à la manière dont il remplit son rôle au sein de l'organisation. Certains profiteront de l'incertitude et du chaos pour innover et identifier de nouvelles façons de penser qui ne se contenteront pas de résoudre des problèmes à court terme, mais initieront des changements qui, avec un peu de travail, profiteront à l'organisation pour les années à venir.

Ou, comme le dirait Homer Simpson, "si vous voulez vraiment quelque chose dans cette vie, vous devez travailler pour l'obtenir". Maintenant, silence ! Ils sont sur le point d'annoncer les numéros de la loterie."

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