Krisenhaftigkeit: Wie einige Innovations- und Forschungsteams auf den Ausbruch des Coronavirus reagieren.

Vor kurzem habe ich meinen LinkedIn-Feed durchforstet und bin über einen Beitrag gestolpert. Ein Herr hatte über ein Jahr lang eine große Branchenkonferenz in den USA organisiert. Nun wurde sie aufgrund des Coronavirus-Ausbruchs verschoben. Er schrieb über die große Anzahl von Nachrichten, die er von Unternehmen erhielt, die ihm "Plan B"-Szenarien vorschlugen, die er in Betracht ziehen sollte und die nicht die traditionelle menschliche Interaktion beinhalteten, die für die Konferenzszene erforderlich ist.

Was ich an dem Beitrag schätzte, war, dass er sowohl die emotionale als auch die rationale Reise, die diese Person durchmachte, einfing.

Emotional war er enttäuscht (wenn nicht sogar untröstlich), dass die Dinge nicht so laufen würden wie geplant. Er war aus seiner Komfortzone herausgezwungen worden. Aber rational gesehen hatte er immer noch KPIs, die er erreichen musste, und die Absage der Konferenz würde eine große Lücke hinterlassen.

Emotional war er ein wenig frustriert, dass die Verkäufer dieses Missgeschick ausnutzen würden. Aber rational gesehen hatte er ein Budget, das er für irgendeine Lösung ausgeben musste. Und sie boten einige wirklich interessante und innovative Lösungen an.

Der Herr hat beide Seiten der Gleichung sehr schön dargelegt.

Vor allem aber sagte er abschließend, dass es sich trotz dieser unglücklichen und unvorhergesehenen Umstände nicht nur um eine Krise handele. Es war eine Chance.

Das erinnerte mich natürlich an zwei Personen. Den politischen Ökonomen Joseph Schumpeter. Und an den Inspektor für nukleare Sicherheit Homer Simpson.

Joseph Schumpeter sagte, dass Krisen der fruchtbarste Boden für Innovationen und weiterentwickeltes Denken sind. Innovationen, die während Krisen entwickelt werden, führen zu einer Welle kreativer Zerstörung, die dazu beitragen kann, neue Technologien auf den Markt zu bringen, bestehende Industrien umzuwandeln und völlig neue Wege zur Lösung von Unternehmensproblemen zu finden - und damit neue Wege zur Förderung des Wirtschaftswachstums zu schaffen.

Und als Lisa Simpson ihren Vater fragte, ob er wisse, dass die Chinesen für "Krise" dasselbe Wort verwenden wie für "Chance", sagte Homer Simpson: "Ja! Crisitunity".

In der vergangenen Woche wurden wir Zeuge von zwei interessanten Beispielen von "Crisitunity", die sich aus dem Ausbruch des Coronavirus ergeben haben.

Beides ist auf die harte Realität zurückzuführen, dass Unternehmen in den USA (und weltweit) ihre Geschäftsreisen einschränken.

Infolgedessen müssen Innovations- und Forschungsteams, die sich normalerweise auf traditionelle Modelle wie Fokusgruppen, Hausbesuche oder ethnografische Forschung vor Ort verlassen, überdenken, wie sie ihre Forschungsanstrengungen aufrechterhalten, die Erkenntnisse gewinnen, die sie zur Unterstützung ihres Design-Thinking-Prozesses benötigen, und ihre internen Stakeholder unterstützen können.

Das Reisen mag aussterben. Aber die Fragen zur Konsumkultur bleiben. Infolgedessen wurden wir Zeuge des Folgenden.

Sich an die Technologie anlehnen
Wir haben einen Kunden, der ein großes Konsumgüterunternehmen ist. Der allgemeine Forschungsansatz des Unternehmens ist eher traditionell (es gab schon immer eine bestimmte Art, Dinge zu tun), aber der SVP Insight versucht, die Organisation dazu zu bringen, mehr nach vorne zu denken.

Wir haben also mit diesem Kunden eine Art Balanceakt vollzogen. In den letzten zwei Jahren haben wir jedes Jahr 5-6 übergreifende Berichte zur Verbraucherkultur erstellt, in denen wir aufkommende Nachfragebereiche in relevanten Kategorien identifiziert haben. Der SVP Insight und sein Team haben dann unsere Arbeit genommen und die Ergebnisse mit persönlichen Interviews und Hausbesuchen "validiert", um anderen Teilen der Organisation zu helfen, sie zu übernehmen. Die SVP hat versucht, die Organisation dazu zu bringen, agiler zu werden und den zusätzlichen Aufwand zu reduzieren, der durch den Einsatz im Feld entsteht. In Anbetracht der aktuellen Situation hat uns dieser SVP gebeten, die Lizenz des Kunden auf eine unbegrenzte Lizenz zu erweitern. Und er verwendet das Budget, das für Reisen und Außendienstrecherchen verwendet worden wäre, um allen Mitarbeitern der Organisation Zugang zur MotivBase Insight Platform zu geben.

Weil die SVP:

• Hat das Budget.
• Er nutzt dies als Gelegenheit, die Organisation zu einer anderen Denkweise zu erziehen.
• nutzt die Gelegenheit, ein Pilotprojekt durchzuführen, das ausschließlich unsere Daten nutzt, um zu zeigen, dass sie ihren Innovationsprozess beschleunigen und neue Lösungen schneller in die Regale bringen können.
• wird diese Art des Denkens im gesamten Unternehmen verbreiten, um alle Beteiligten, von der Innovation über die Forschung bis hin zum Marketing und den Betrieb, dazu zu bringen, die Verbraucherperspektive zu berücksichtigen

Gefühlsmäßig ist dies ein wenig beängstigend, weil es neu ist. Rational gesehen geht es jedoch darum, einen Weg zu finden, das unmittelbare Problem zu lösen und gleichzeitig dem Unternehmen zu helfen, sich in Zukunft stärker am Verbraucher zu orientieren.

Kriminalität.

Etwas Neues ausprobieren:

Vor über einem Jahr wechselte eine frühere Kundin von uns zu einer neuen Stelle. Sie wechselte in eine höhere Position, und da wir über umfangreiche Erfahrungen im Bereich der Konsumgüterindustrie verfügen, wollte sie uns in das neue Unternehmen einbringen. (Schmeichelhaft, um es vorsichtig auszudrücken).

Kulturell gesehen war dies jedoch keine leichte Aufgabe. Als unser ehemaliger Kunde uns unsere Plattform vorstellte und uns einige Anwendungsfälle präsentierte, stießen wir auf großen Widerstand.

Als wir unsere Kollegin daraufhin ansprachen, war sie zunächst verwirrt. Warum sollte ihr neues Team einer Methode gegenüber so ablehnend sein, die sie bei ihrer früheren Tätigkeit mit großem Erfolg eingesetzt hatte?

Wir haben gefragt, ob die Hauptaufgabe des Teams darin besteht, zu reisen, um mit den Verbrauchern zu sprechen?

Das war es.

Das war es, was die Spannungen verursachte. Sicher, rational gesehen konnten sie viel von unserer Insight-Plattform profitieren. Aber emotional gesehen stellten wir eine Bedrohung für ihre Arbeitsweise und ihr Funktionieren als Insight-Team dar.

Aber jetzt, in der gegenwärtigen Situation, ist die Kultur dieses Insight-Teams gezwungen, sich zu ändern. Und unser ehemaliger Kunde hat uns gerade in die Organisation geholt, um ihr zu helfen, nicht nur diesen Sturm zu überstehen, sondern auch das traditionelle Denken zu hinterfragen.

Kriminalität.

Schlussfolgerung:

Auch wenn die tatsächlichen Auswirkungen des Coronavirus noch nicht bekannt sind, werden sie jeden dazu zwingen, ein wenig anders darüber nachzudenken, wie er seine Rolle in einer Organisation ausfüllt. Einige werden die Ungewissheit und das Chaos nutzen, um innovativ zu sein und neue Denkansätze zu finden, die nicht nur kurzfristige Probleme lösen, sondern einen Wandel einleiten, von dem die Organisation mit ein wenig harter Arbeit auf Jahre hinaus profitieren wird.

Oder wie Homer Simpson sagen würde: "Wenn du etwas in diesem Leben wirklich willst, musst du dafür arbeiten. Und jetzt Ruhe! Gleich werden die Lottozahlen verkündet."