Ik was onlangs mijn LinkedIn feed aan het doornemen en stuitte op een bericht. Een man was meer dan een jaar bezig geweest met het organiseren van een grote industrieconferentie in de VS. Nu, als gevolg van de uitbraak van het Coronavirus, is het uitgesteld. Hij schreef over de grote hoeveelheid berichten die hij ontving van bedrijven die hem "plan b"-scenario's aanreikten die hij zou moeten overwegen, zonder de traditionele menselijke interactie die nodig is voor de conferentie.
Wat ik waardeerde aan het bericht is dat het zowel de emotionele als de rationele reis vastlegde die deze persoon doormaakte.
Emotioneel was hij teleurgesteld (zo niet hartverscheurend) dat de dingen niet gingen zoals gepland. Hij werd uit zijn comfortzone gedwongen. Maar rationeel gezien had hij nog steeds KPI's die hij moest halen en de afgelasting van de conferentie zou een grote leegte achterlaten.
Emotioneel was hij een beetje gefrustreerd dat verkopers misbruik zouden maken van deze tegenslag. Maar rationeel gezien had hij een budget dat hij moest uitgeven aan een soort oplossing. En ze kwamen met een aantal zeer interessante en innovatieve oplossingen.
De heer heeft beide kanten van de vergelijking prachtig uiteengezet.
Maar het belangrijkste was dat hij eindigde met te zeggen dat ondanks deze ongelukkige en onvoorziene omstandigheden, dit niet alleen een crisis was. Het was een kans.
Dit deed me natuurlijk aan twee mensen denken. Politiek econoom Joseph Schumpeter. En inspecteur nucleaire veiligheid Homer Simpson.
Joseph Schumpeter zei dat crises de meest vruchtbare grond zijn voor innovatie en vernieuwend denken. Innovaties die tijdens een crisis worden ontwikkeld, leiden tot een golf van creatieve destructie die nieuwe technologieën kan lanceren, bestaande industrieën kan transformeren en geheel nieuwe manieren kan opleveren om bedrijfsproblemen op te lossen - en zo nieuwe manieren kan creëren om economische groei te stimuleren.
En natuurlijk, toen Lisa Simpson haar vader vroeg of hij wist dat de Chinezen hetzelfde woord gebruiken voor 'crisis' als voor 'kans', zei Homer Simpson "Ja! Crisitunity'.
De afgelopen week zijn we getuige geweest van twee interessante voorbeelden van 'Crisitunity' als gevolg van de uitbraak van het Coronavirus.
Beide komen voort uit de harde realiteit dat bedrijven in de VS (en de rest van de wereld) hun zakenreizen terugschroeven.
Als gevolg hiervan moeten innovatie- en onderzoeksteams die normaal gesproken vertrouwen op traditionele modellen zoals focusgroepen, huisbezoeken of etnografisch onderzoek in het veld, opnieuw nadenken over hoe ze hun onderzoeksinspanningen gaan volhouden, toegang krijgen tot de inzichten die ze nodig hebben om hun design thinking proces te ondersteunen en hun interne stakeholders te ondersteunen.
Reizen mag dan verdwijnen. Maar vragen over de consumentencultuur blijven. Als gevolg daarvan waren we getuige van het volgende.
Leunen op technologie
We hebben een klant die een grote CPG is. Ze zijn enigszins traditioneel in hun algemene benadering van onderzoek (ze hebben altijd al een manier gehad om dingen te doen), maar hun SVP Insight probeert de organisatie te stimuleren om meer vooruit te denken.
We hebben dus een beetje een evenwichtsoefening gespeeld met deze klant. De afgelopen twee jaar hebben we elk jaar 5-6 overkoepelende consumentencultuurrapporten gemaakt waarin we opkomende vraaggebieden in relevante categorieën hebben geïdentificeerd. De SVP Insight en zijn team hebben vervolgens ons werk genomen en zijn het veld in gegaan om de bevindingen te "valideren" met één-op-één interviews en huisbezoeken om andere delen van de organisatie te helpen zich in te kopen. De SVP heeft geprobeerd de organisatie te stimuleren om wendbaarder te worden en de extra kosten van het veldwerk te verminderen. Gezien de huidige situatie heeft deze SVP ons gevraagd om de licentie van de klant te upgraden naar een Unlimited. En hij gebruikt het budget dat ze zouden hebben gebruikt voor reizen en veldonderzoek om iedereen in de organisatie toegang te geven tot het MotivBase Insight Platform.
Omdat de SVP:
- Heeft het budget.
- Gebruikt dit als een kans om de organisatie een andere manier van denken aan te leren.
- Maakt gebruik van de mogelijkheid om een pilot uit te voeren die alleen gebruik maakt van onze gegevens, om te laten zien dat ze hun innovatieproces kunnen versnellen en nieuwe oplossingen sneller op de plank kunnen krijgen.
- Gaat deze manier van denken delen in de hele organisatie om iedereen, van innovatie en onderzoek tot marketing en operations, te stimuleren het consumentenperspectief in overweging te nemen.
Emotioneel is dit een beetje eng, omdat het nieuw is. Maar rationeel gezien is het een manier vinden om het directe probleem op te lossen en tegelijkertijd de organisatie te helpen in de toekomst meer consumentgericht te zijn.
Gemeenschap.
Iets nieuws proberen:
Meer dan een jaar geleden gingen we met een voormalige klant naar een nieuwe baan. Ze kreeg een hogere functie en gezien onze uitgebreide ervaring in CPG, wilde ze ons graag meenemen naar het nieuwe bedrijf. (Vleiend, op zijn zachtst gezegd).
Maar cultureel gezien zou dit geen gemakkelijke taak worden. Toen onze voormalige klant ons ons platform liet presenteren en een aantal use cases liet delen, stuitte dat op veel weerstand.
Toen we contact opnamen met onze collega, was ze in eerste instantie in de war. Waarom zou haar nieuwe team zo vijandig staan tegenover een methodologie die ze met veel succes had gebruikt in haar vorige baan?
We vroegen of de belangrijkste rol van het team het reizen was om met consumenten te praten?
Dat was zo.
Dit veroorzaakte de spanning. Natuurlijk, rationeel gezien zouden ze veel kunnen winnen bij ons inzichtplatform. Maar emotioneel gezien vormden we een bedreiging voor hun manier van werken en functioneren als een inzichtteam.
Maar nu, met de huidige situatie, wordt de cultuur van dit inzichtteam gedwongen te veranderen. En onze voormalige klant heeft ons net bij de organisatie gehaald om haar niet alleen te helpen deze storm te doorstaan, maar ook om het traditionele denken uit te dagen.
Gemeenschap.
Conclusie:
Hoewel de ware impact van het Coronavirus nog onbekend is, zal het iedereen dwingen een beetje anders na te denken over hoe ze hun rol in een organisatie vervullen. Sommigen zullen de onzekerheid en de chaos omarmen om te innoveren en nieuwe denkwijzen te identificeren die niet alleen kortetermijnproblemen oplossen, maar veranderingen in gang zetten waar de organisatie, met een beetje hard werken, nog jaren van zal profiteren.
Of zoals Homer Simpson zou zeggen: "Als je echt iets wilt in dit leven, moet je ervoor werken. Stil nu! Ze gaan zo de lottonummers bekendmaken."
