[Lire la première partie de cette série ici].
Dans leur article paru dans la Harvard Business Review en 2019, Darko Lovric et Greig Schneider décrivent six types de Chief Innovation Officers (CINO) et précisent que ce rôle est relativement nouveau et qu'il en est encore à ses balbutiements.
Par conséquent, les responsabilités et l'approche de la fonction varient en fonction des défis commerciaux que l'organisation cherche à résoudre. Qu'est-ce que cela signifie pour un vice-président ou un directeur qui travaille dans le domaine de l'innovation et de la R&D ? En particulier s'il est chargé d'informer et d'éduquer le CINO sur les opportunités culturelles et les menaces pour l'entreprise ?
Cet article est le deuxième d'une série de six articles qui s'appuient sur l'article de la HBR cité plus haut. Nous examinerons les six principaux types de Chief Innovation Officers identifiés par Lovric et Schneider, mais aussi les différentes façons dont une approche anthropologique de l'IA peut compléter la personnalité et l'ensemble de compétences uniques de votre CINO.
Responsable de l'innovation #2 :
L'ingénieur
Lovric et Schneider définissent l'ingénieur comme quelqu'un qui "bricole des idées et des technologies et essaie des choses jusqu'à ce que quelque chose colle". Il s'agit d'un directeur général de l'innovation qui examine constamment ce dont il dispose et s'efforce de l'améliorer un peu.
Il s'agit de votre directeur de l'innovation qui se retrousse les manches. Il se lève le matin et, comme l'écrivent Lovric et Schneider, "il est passionné par ce qui est possible, impatient avec ce qui ne l'est pas et débordant d'idées".
Le défi est que, bien qu'ils soient programmés pour résoudre des problèmes complexes, ils peuvent avoir du mal à se concentrer et veulent souvent explorer toutes les nouvelles opportunités ou rechercher tous les nouveaux produits. Par conséquent, Lovric et Schneider soulignent que ce type de CINO s'épanouit lorsqu'on lui donne les moyens d'évaluer la faisabilité et l'attrait de ses solutions par le biais de prototypes et de tests avec des clients réels. Bien entendu, le prototypage est très coûteux. C'est pourquoi les solutions qui permettent de valider la faisabilité d'une idée dès les premières étapes de l'innovation sont essentielles.
C'est là qu'une approche anthropologique agile et fondée sur l'IA peut s'avérer cruciale.
Lorsqu'on a affaire à un "ingénieur", on a affaire à quelqu'un qui ne veut pas s'embarrasser de théorie et qui veut construire quelque chose tout de suite. La dernière chose qu'il veut faire est d'attendre cinq mois pour effectuer des recherches, même si les recherches effectuées au début du processus de réflexion sur la conception sont essentielles pour s'assurer que l'on s'engage sur la bonne voie.
Heureusement, les progrès de l'anthropologie de l'IA signifient que la recherche ethnographique observationnelle critique et fondamentale peut être effectuée de manière à la fois agile et efficace.
Mais avant de parler de la solution, parlons de ce qui risque de frustrer l'"ingénieur" lorsque vous suggérez la recherche au début de votre processus d'innovation.
L'application limitée de la recherche traditionnelle au Design thinking.
Lorsque vous entamez le processus de réflexion sur la conception, la première étape consiste à développer un profond sentiment d'empathie à l'égard du consommateur pour lequel vous concevez un produit. Vous devez savoir ce qu'ils croient et quels types de significations implicites ils tiennent pour vraies dans le contexte de votre entreprise.
Souvent, les équipes chargées de la prospection, de la recherche et du développement ainsi que de l'innovation frontale ont recours à des méthodologies fondées sur les sciences sociales, telles que la recherche ethnographique. Mais si les ethnographies peuvent apporter une connaissance approfondie des consommateurs, elles posent trois problèmes critiques qui peuvent rendre fou votre directeur de l'innovation :
- Cela prend une éternité. C'est un long processus. Et votre CINO a l'impression de perdre du temps.
- La taille de l'échantillon est souvent réduite. Et il est difficile de savoir si l'on a analysé un échantillon représentatif de la population. Ainsi, votre CINO n'a pas confiance dans les résultats obtenus auprès de 20 à 30 personnes et veut se fier à son instinct et se mettre au travail.
- Cela coûte cher. Votre CINO se demande donc si les frais de recherche doivent être utilisés au début du processus ou s'ils doivent garder l'argent pour le moment où ils auront quelque chose de tangible à tester.
À l'instar d'une ethnographie sur le terrain, l'utilisation de l'IA pour réaliser une ethnographie Big Data vous permet d'explorer la culture de la catégorie ou de l'univers de produits pertinents pour votre produit.
En analysant et en comparant les cultures, vous pouvez commencer à identifier les besoins émotionnels dominants. L'ethnographie Big Data vous permet d'étudier des centaines de milliers (voire des millions) de consommateurs afin d'identifier les significations dominantes non exprimées qui façonnent leur compréhension d'un sujet ou d'une tendance.
Mais il met également en évidence les motivations, les valeurs, les attitudes et les peurs dominantes qui vous permettent de comprendre de manière riche et empathique ce qu'ils essaient d'accomplir dans la vie.
Ainsi, au lieu d'attendre des mois pour lancer votre processus, vous pouvez acquérir une compréhension détaillée des besoins du consommateur en quelques jours.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?
Cela signifie que vous pouvez vous adresser à votre CINO, très enthousiaste et orienté vers l'action, et mettre en œuvre un programme de recherche basé sur la technologie qui vous permettra d'accélérer le processus de Design Thinking. En effet, lorsque vous demandez du temps pour vous assurer que vous avez une perspective orientée vers le consommateur sur le problème de l'entreprise et que l'on vous demande combien de temps cela va prendre, vous pouvez répondre "5 jours maximum".
De plus, la recherche validera davantage l'hypothèse du directeur général de l'innovation et, surtout, identifiera toujours quelque chose de nouveau ou d'inattendu.
Conclusion :
Il y a quelques années, nous avons eu une réunion avec un vice-président chargé de la prospective d'une grande entreprise d'électroménager. Il s'agissait d'étudier le rôle de l'IOT dans le domaine des réfrigérateurs.
Le CINO était contrarié par le fait que la concurrence avait mis sur le marché une solution qu'il avait "laissée sur l'étagère". Pour corriger le tir, le CINO a voulu lancer une solution similaire sur le marché, sur une gamme de réfrigérateurs de niveau inférieur, afin de "démocratiser" la solution et de la rendre plus abordable et plus courante.
Mais notre vice-président s'inquiétait du fait que ce n'était pas parce qu'ils "pouvaient le faire qu'ils devaient le faire".
En cinq jours, nous avons pu réaliser un examen culturel détaillé des réfrigérateurs dans le contexte de la technologie intelligente.
Non seulement nous avons pu démontrer que cette fonctionnalité ne serait pas pertinente pour la gamme de produits de niveau inférieur, mais nous avons également pu montrer que la solution actuelle, sur le marché, ne résolvait pas le principal problème du consommateur. Bien sûr, cette solution était intéressante au CES, mais elle n'était pas aussi pertinente qu'une autre solution qui était également "en attente".
Voyant à la fois le problème posé par le consommateur et l'opportunité de mettre sur le marché quelque chose de vraiment nouveau, notre "ingénieur" directeur de l'innovation a pivoté.
PROCHAINE ÉTAPE :
Responsable de l'innovation n° 3 : l'investisseur