[Lea aquí la segunda parte de esta serie].
En su artículo de Harvard Business Review de 2019, Darko Lovric y Greig Schneider esbozaron seis tipos de Chief Innovation Officers (CINO) y expresaron que, debido a que el rol es relativamente nuevo, aún está en su infancia.
En consecuencia, tanto las responsabilidades como el enfoque de la función varían en función de los retos empresariales que la organización trata de resolver. Entonces, ¿qué significa esto para un vicepresidente o director que trabaja en innovación e I+D? Especialmente si su tarea es informar y educar al CINO sobre las oportunidades y amenazas culturales para la empresa.
Este es el tercero de una serie de seis artículos que se basan en el artículo de HBR mencionado anteriormente. Examinaremos los seis tipos principales de directores de innovación identificados por Lovric y Schneider, pero también esbozaremos las diferentes formas en que un enfoque antropológico de la IA puede complementar la personalidad y el conjunto de habilidades únicas de tu director de innovación.
Director de Innovación nº 3:
El inversor
Lovric y Schneider identifican al Inversor como el tipo más raro de Director de Innovación. Porque el Inversor ve la innovación como una tarea muy específica, con un objetivo muy concreto.
¿Ese objetivo? Un crecimiento monumental.
El artículo de HBR describe al Inversor como alguien que cree que "...el éxito de la innovación implica asignar cuidadosamente los recursos para optimizar las oportunidades selectivas".
En otras palabras, planificar con inteligencia, ejecutar con rapidez e identificar a los grandes ganadores.
Este grupo tiende a ser analítico, centrado en los datos y muy competente cuando se trata de presupuestos y finanzas. El Inversor se siente más cómodo en entornos cambiantes en los que la innovación puede inspirarse en múltiples musas, como los clientes, la competencia o incluso la comunidad de start-ups. Este CINO empuja al equipo a explorar nuevos mercados, construir mejores modelos de negocio y adoptar nuevas tecnologías. Este enfoque les convierte en un claro candidato para las empresas de bienes de consumo envasados.
Lovric y Schneider añaden que "para dar lo mejor de sí, los inversores deben asociarse con un experto técnico que les ayude a evaluar la viabilidad y el potencial futuro de las ideas, no sólo su rendimiento actual."
El inversor quiere resultados. Por eso puede distraerse con oportunidades que ofrezcan resultados a corto plazo y se ajusten a las capacidades actuales de la organización.
Cómo un enfoque antropológico de la IA y su modelización predictiva ayudan a los CINO a identificar y priorizar la mejor apuesta.
The Investor se enorgullece de "dar sentido a una masa de información compleja y contradictoria y apostar por el caballo adecuado".
Pero, ¿y si la investigación en la que se basa la innovación no tuviera por qué ser compleja? ¿Y si, en lugar de obtener datos contradictorios de las palabras de los consumidores, se adoptara un enfoque más puramente observacional para comprender las motivaciones y necesidades tácitas del conjunto más amplio de consumidores?
Mejor aún, ¿qué pasaría si el modelo pudiera ayudarte a demostrar a tu CINO que tienes una clara priorización de las oportunidades más relevantes y las necesidades de los consumidores y que tienes una predicción sobre cuándo estas necesidades llegarán a la corriente principal?
Esto es lo que han hecho posible los avances en Antropología de la IA.
Cuando tratas con un "inversor", estás tratando con alguien que quiere ayuda para identificar las oportunidades más grandes e impactantes. Y si la Estrategia del Océano Azul nos enseñó algo, las mayores oportunidades son las soluciones con un espacio de mercado no disputado. Pesca donde están los peces. Pero nunca donde haya otros pescadores.
Pero esto es difícil, sobre todo si se trata de una gran empresa de Fortune 1000. Porque casi cada uno de nuestros clientes tiene una historia sobre la introducción de una solución en el mercado demasiado pronto.
Las nuevas empresas pueden permitirse el lujo de incursionar en innovaciones de nicho y soluciones que tardarán de cinco a siete años en ser adoptadas por la corriente dominante. Pero las grandes instituciones, y los inversores que probablemente desempeñen el papel de CINO, quieren grandes y sustanciales beneficios de sus esfuerzos de innovación. Esto significa que se necesita la solución adecuada, pero también lanzarla en el momento oportuno.
Por eso hemos desarrollado la ZONA DE INNOVACIÓN.
Evaluación comparativa del mejor momento para invertir en innovación.
MotivBase aprovecha la tecnología de investigación que trabaja con big data. Aunque disponemos de varias herramientas, la principal para los equipos de innovación es MotivBase Trends.
Nuestros clientes recurren a nuestro equipo de doctores en Ciencias Sociales para estudiar todas y cada una de las culturas moldeadas por los consumidores y cuantificar la madurez de la cultura (o tendencia o idea) y el tamaño del premio (cuántos consumidores la consideran relevante para sus vidas).
En esencia, estamos estudiando y midiendo la coherencia o incoherencia con la que algo es comprendido por el consumidor. El gráfico que utilizamos para calcular esta madurez es la Curva de Difusión de la Innovación, con la que la mayoría de nosotros estamos familiarizados.
Pero aunque la teoría de la difusión de la innovación funciona muy bien conceptualmente, nos dimos cuenta de que para las aplicaciones prácticas necesitaba un marco de medición más preciso. Sobre todo para ayudar a nuestros clientes a responder a una pregunta muy importante, pero a menudo difícil.
¿Cuándo es el momento de actuar?
Por eso creamos la Zona de Innovación. A través de más de 200 experimentos de evaluación comparativa, determinamos que el momento clave para lanzar una solución al mercado es cuando una tendencia se sitúa entre el 33% y el 55% en la curva de madurez. Es decir, idealmente cae en la segunda mitad de la Etapa de Mayoría Temprana.
¿Por qué?
A la mayoría de nosotros se nos hace creer que la marca de una verdadera tendencia innovadora es cuando se encuentra en la fase de adopción temprana de la curva de madurez. No es un error. Simplemente carece del contexto crítico del objetivo subyacente del proyecto. Si el objetivo es lanzar una nueva empresa o un nuevo producto al que estás dispuesto a dedicar más de 5 años, entonces la fase de adopción temprana es el lugar adecuado.
Pero si usted está trabajando con un CINO que es un inversor, el objetivo es identificar las ideas que tendrán atractivo general en un plazo razonable (12-48 meses es la ventana de la mayoría de nuestros clientes operan en), entonces usted necesita para mirar a los espacios de demanda y las oportunidades que caen en la ZOI dentro de ese plazo.
¿Qué significa esto para usted?
En pocas palabras, le proporciona una forma de ayudar a su Director de Innovación a comprender mejor si una oportunidad que está considerando es demasiado temprana, oportuna o simplemente demasiado tardía. Le ofrece una forma ágil y concisa de examinar su proceso de innovación e identificar lo que actualmente tiene más posibilidades de éxito y de aceptación general.
Así es como nos aprovechan nuestros clientes de CPG.
Nos piden que les ayudemos a entender la cultura de las soluciones que están considerando (como el futuro de la alimentación basada en plantas, o el futuro del cuidado de la piel). Nuestro equipo identifica los espacios de demanda más dominantes, y los dimensiona para encontrar los que no solo están creciendo, sino que, en su estado futuro, entrarán en la ZOI.
Esta información se presenta a menudo a la CINO para ayudar a priorizar el presupuesto y el proyecto, ya que identifica las tendencias que están preparadas para ser importantes para una población sustancial de consumidores, pero en la etapa adecuada de madurez para dejar espacio a la innovación.
Identificamos grandes oportunidades en las que aún puede disfrutar de una verdadera ventaja de ser el primero.
Pero lo más importante es que, cuando se trata con un CINO que es inversor, se sabe que tiende a centrarse demasiado en los números y a despreciar los grandes conceptos cuya ejecución puede llevar mucho tiempo. Este marco proporciona el tamaño de la oportunidad, la trayectoria de crecimiento y una priorización que acelera el proceso de innovación. Y lo mejor de todo es que ofrece la escala (de datos) que hará feliz a un inversor.
Esto es música para los oídos de este Director de Innovación.
Conclusión:
El mes pasado, nuestro Consejero Delegado, Ujwal Arkalgud, tuvo que hacer una presentación sobre el futuro de la investigación ante un grupo de ejecutivos del sector alimentario. Le preguntaron qué era lo más importante a la hora de entender cómo la cultura puede dar forma a una categoría.
Esto es lo que dijo:
"Todo tiene un significado. Una patata frita. Una nueva crema para la piel. El coche que conduces. Y el significado lo moldean y cimentan los consumidores que deciden comprar o rechazar sus productos. Sin embargo, cuando queremos entender mejor lo que ocurre y lo que ocurrirá, con demasiada frecuencia adoptamos un enfoque genérico para estudiar a las personas, en lugar de centrarnos en descifrar los significados que realmente impulsan la adopción de nuevos productos e ideas. Las empresas que entiendan esto, serán las que prosperen".
El inversor quiere prosperar. Quiere ganar a lo grande. Sólo necesitan ayuda para comprender el peligro de las oportunidades a corto plazo que pueden ser fácilmente desbaratadas. Y necesitan orientación sobre cuándo una oportunidad va a ser lo suficientemente relevante como para ofrecer el ROI que las grandes empresas desean cuando invierten en innovación.
PRÓXIMAMENTE:
Chief Innovation Officer # 4:
The Advocate