[Leggi qui la seconda parte di questa serie].
Nel loro articolo del 2019 sulla Harvard Business Review, Darko Lovric e Greig Schneider hanno delineato sei tipi di Chief Innovation Officer (CINO) e hanno sottolineato che questo ruolo, essendo relativamente nuovo, è ancora agli inizi.
Di conseguenza, sia le responsabilità che l'approccio al ruolo variano in base alle sfide aziendali che l'organizzazione sta cercando di risolvere. Cosa significa questo per un vicepresidente o direttore che lavora nel settore dell'innovazione e della R&S? Soprattutto se hanno il compito di informare ed educare il CINO sulle opportunità culturali e sulle minacce per l'azienda?
Questo è il terzo di una serie di sei post, in cui ci basiamo sull'articolo della HBR citato in precedenza. Analizzeremo i sei tipi principali di Chief Innovation Officer identificati da Lovric e Schneider, ma illustreremo anche i diversi modi in cui un approccio antropologico all'IA può integrare la personalità e le competenze uniche del vostro CINO.
Chief Innovation Officer #3:
L'investitore
Lovric e Schneider identificano l'investitore come il tipo più raro di Chief Innovation Officer. Perché l'investitore vede l'innovazione come un compito molto specifico, con un obiettivo molto specifico.
Questo obiettivo? Una crescita monumentale.
L'articolo di HBR descrive l'Investitore come una persona che crede che "... un'innovazione di successo implichi un'attenta allocazione delle risorse al fine di ottimizzare le opportunità selettive".
In altre parole, pianificare in modo intelligente, eseguire rapidamente e identificare i grandi vincitori.
Questo gruppo tende a essere analitico, focalizzato sui dati e molto competente in materia di bilancio e finanza. L'investitore si trova a suo agio in ambienti in rapida evoluzione, dove l'innovazione può essere ispirata da più muse, come i clienti, i concorrenti o anche guardando alla comunità delle start-up. Questo CINO spinge il team a esplorare nuovi mercati, a costruire modelli di business migliori e ad adottare nuove tecnologie. Questo approccio li rende particolarmente adatti alle aziende del settore CPG (Consumer Packaged Goods).
Lovric e Schneider proseguono affermando che "per dare il meglio di sé, gli investitori dovrebbero collaborare con un esperto tecnico che li aiuti a valutare la fattibilità e il potenziale futuro delle idee, non solo la loro performance attuale".
L'investitore vuole risultati. Per questo può farsi distrarre da opportunità che offrono risultati a breve termine e che corrispondono alle capacità attuali dell'organizzazione.
Come l'approccio antropologico dell'IA e la sua modellazione predittiva aiutano i CINO a identificare e dare priorità alla scommessa migliore.
L'Investitore è orgoglioso di "dare un senso a una massa di informazioni complesse e contrastanti e di puntare sul cavallo giusto".
Ma se la ricerca che informa l'innovazione non dovesse essere necessariamente complessa? E se invece di ottenere input contrastanti dai verbali dei consumatori, si adottasse un approccio più puramente osservativo per comprendere le motivazioni e le esigenze non espresse del più ampio gruppo di consumatori?
Meglio ancora, e se il modello potesse effettivamente aiutarvi a dimostrare al vostro CINO di avere una chiara priorità delle opportunità e delle esigenze dei consumatori più rilevanti e di avere una previsione su quando queste esigenze raggiungeranno il mainstream?
Questo è ciò che i progressi dell'antropologia dell'intelligenza artificiale hanno reso possibile.
Quando si ha a che fare con un "investitore", si ha a che fare con qualcuno che vuole essere aiutato a identificare le opportunità più grandi e di maggior impatto. E se la Strategia dell'Oceano Blu ci ha insegnato qualcosa, le opportunità più grandi sono le soluzioni con uno spazio di mercato incontrastato. Pescate dove ci sono i pesci. Ma mai dove ci sono altri pescatori.
Ma è difficile, soprattutto se si tratta di una grande azienda Fortune 1000. Perché quasi tutti i nostri clienti hanno una storia di introduzione di una soluzione sul mercato troppo presto.
Le startup possono permettersi di dilettarsi in innovazioni e soluzioni di nicchia che impiegheranno dai cinque ai sette anni per essere adottate dal grande pubblico. Ma le grandi istituzioni e gli investitori che probabilmente ricoprono il ruolo di CINO vogliono grandi e sostanziali ritorni dai loro sforzi di innovazione. Quindi è necessario avere la soluzione giusta, ma anche lanciarla al momento giusto.
Per questo abbiamo sviluppato la ZONA DELL'INNOVAZIONE.
Analisi comparativa del momento migliore per investire nell'innovazione.
MotivBase sfrutta una tecnologia di ricerca che lavora con i big data. Anche se abbiamo una serie di strumenti nella nostra cassetta degli attrezzi, lo strumento principale per i team di innovazione è MotivBase Trends.
I nostri clienti si avvalgono del nostro team di dottori in scienze sociali per studiare ogni cultura che viene plasmata dai consumatori e quantificare la maturità della cultura (o tendenza o idea) e la dimensione del premio (quanti consumatori la considerano rilevante per la loro vita).
In sostanza, stiamo studiando e misurando la coerenza o l'incoerenza con cui qualcosa viene compreso dal consumatore. La rappresentazione che utilizziamo per questo calcolo della maturità è la Curva di diffusione dell'innovazione, che molti di noi conoscono bene.
Ma mentre la teoria della diffusione dell'innovazione funziona molto bene dal punto di vista concettuale, abbiamo scoperto che per le applicazioni pratiche aveva bisogno di un quadro di misurazione più preciso. Soprattutto per aiutare i nostri clienti a rispondere a una domanda davvero importante ma spesso difficile.
Quando è il momento giusto per agire?
Ecco perché abbiamo creato la Zona di Innovazione. Attraverso più di 200 esperimenti di benchmarking, abbiamo stabilito che il momento chiave per lanciare una soluzione sul mercato è quando una tendenza si colloca tra il 33% e il 55% della curva di maturità. Cioè, idealmente si colloca nella seconda metà della fase di maggioranza precoce.
Perché?
La maggior parte di noi è portata a credere che il segno di una vera tendenza innovativa sia quando si trova nella fase di early adopter sulla curva di maturità. Non è sbagliato. Manca solo il contesto critico dell'obiettivo di fondo del progetto. Se l'obiettivo è lanciare una nuova startup o un prodotto nuovo di zecca a cui si è disposti a dedicare più di 5 anni, allora la fase di early adopter è il posto giusto.
Ma se lavorate con un CINO che è un investitore, l'obiettivo è quello di identificare le idee che avranno un'attrattiva mainstream in un lasso di tempo ragionevole (12-48 mesi è la finestra in cui opera la maggior parte dei nostri clienti), quindi dovete esaminare gli spazi di domanda e le opportunità che rientrano nella ZOI entro tale lasso di tempo.
Cosa significa questo per voi?
In poche parole, vi fornisce un modo per aiutare il vostro Chief Innovation Officer a capire meglio se un'opportunità che state considerando è troppo precoce, tempestiva o semplicemente troppo tardiva. Vi offre un modo agile e conciso di esaminare la vostra pipeline di innovazione e di identificare ciò che al momento è più adatto al successo e che ha la probabilità di essere accettato dal grande pubblico.
È così che i nostri clienti del settore CPG fanno leva su di noi.
Ci chiedono di aiutarli a comprendere la cultura delle soluzioni che stanno prendendo in considerazione (come il futuro dell'alimentazione a base vegetale o il futuro della cura della pelle). Il nostro team identifica gli spazi di domanda più dominanti e li dimensiona per trovare quelli che non solo stanno crescendo, ma che, nel loro stato futuro, entreranno nella ZOI.
Questo viene poi spesso presentato al CINO per aiutare a stabilire le priorità di budget e di progetto, in quanto identifica le tendenze che sono pronte a diventare importanti per una popolazione sostanziale di consumatori, ma che si trovano al giusto stadio di maturità per lasciare spazio all'innovazione.
Identifichiamo le grandi opportunità in cui potete ancora godere di un vero e proprio vantaggio da "first-mover".
Ma forse ancora più importante, quando si ha a che fare con un CINO che è un investitore, si sa che ha la tendenza a concentrarsi eccessivamente sui numeri e a ignorare i grandi concetti che potrebbero richiedere molto tempo per essere realizzati. Questo framework fornisce la dimensione dell'opportunità, la traiettoria di crescita e una priorità che accelera il processo di innovazione. E, soprattutto, fornisce la scala (di dati) che renderà felice un investitore.
Questa è musica per le orecchie di questo Chief Innovation Officer.
Conclusione:
Il mese scorso, al nostro CEO Ujwal Arkalgud è stato chiesto di presentare a un gruppo di dirigenti del settore alimentare il futuro della ricerca. Gli è stato chiesto quale fosse la cosa più importante a cui pensare quando si trattava di capire come la cultura può plasmare una categoria.
Ecco cosa ha detto:
"Tutto ha un significato. Una patatina fritta. Una nuova crema per la pelle. L'auto che si guida. E il significato viene plasmato e cementato dai consumatori che scelgono di acquistare o rifiutare i vostri prodotti. Tuttavia, quando vogliamo capire meglio cosa sta accadendo e cosa accadrà, troppo spesso adottiamo un approccio generico allo studio delle persone, invece di adottare un approccio mirato a decodificare i significati che stanno realmente guidando l'adozione di nuovi prodotti e idee. Le aziende che capiscono questo saranno quelle che prospereranno".
L'investitore vuole prosperare. Vuole la grande vittoria. Ha solo bisogno di aiuto per capire il pericolo delle opportunità a breve termine che possono essere facilmente interrotte. E hanno bisogno di indicazioni su quando un'opportunità sarà abbastanza rilevante da garantire il ROI che le grandi aziende desiderano quando investono nell'innovazione.
NEXT UP:
Chief Innovation Officer # 4:
The Advocate