La desesperada necesidad de una previsión mensurable
Por:
Vicepresidente Ejecutivo y Director de Grupo, Antropología
Leer el artículo completo
Admitámoslo, la práctica moderna de la prospectiva es un poco desordenada. Pero hablaremos de ello más adelante.
Hoy en día, casi todas las grandes empresas invierten en prospectiva, lo cual es, por supuesto, un hecho que merece ser celebrado. Si retrocedemos cinco años en el tiempo, apenas se hablaba de prospectiva, salvo cuando le ocurría algo malo a una empresa. Desde luego, no se consideraba imprescindible ni formaba parte habitual de la práctica de la perspicacia y la innovación. Así que es realmente encomiable que muchas cosas hayan cambiado a mejor en los últimos años. Hoy en día, no es raro que las empresas contraten a un responsable de prospectiva y destinen al menos algunos recursos en forma de personal y tecnología con la esperanza de crear un marco repetible y cuantificable para la prospectiva. El problema es que rara vez se aplica realmente.
Gracias.
La desesperada necesidad de una previsión mensurable
Por:
Vicepresidente Ejecutivo y Director de Grupo, Antropología
Leer el artículo completo
Admitámoslo, la práctica moderna de la prospectiva es un poco desordenada. Pero hablaremos de ello más adelante.
Hoy en día, casi todas las grandes empresas invierten en prospectiva, lo cual es, por supuesto, un hecho que merece ser celebrado. Si retrocedemos cinco años en el tiempo, apenas se hablaba de prospectiva, salvo cuando le ocurría algo malo a una empresa. Desde luego, no se consideraba imprescindible ni formaba parte habitual de la práctica de la perspicacia y la innovación. Así que es realmente encomiable que muchas cosas hayan cambiado a mejor en los últimos años. Hoy en día, no es raro que las empresas contraten a un responsable de prospectiva y destinen al menos algunos recursos en forma de personal y tecnología con la esperanza de crear un marco repetible y cuantificable para la prospectiva. El problema es que rara vez se aplica realmente.
En los últimos seis meses he hablado con muchos responsables de prácticas de prospectiva de todo tipo de sectores, incluidas muchas empresas B2B. He descubierto que, aunque se dedican bastantes recursos, la mayoría de los resultados de la prospectiva siguen siendo entregables estáticos (normalmente en presentaciones de PowerPoint) y proceden de una combinación de fuentes secundarias (informes sindicados y publicaciones). Algunos enfoques más sofisticados incluyen el análisis primario de los datos de los consumidores, normalmente en colaboración con un líder de pensamiento en prospectiva que facilita las tormentas de ideas y se encarga de la creación de un marco unificado. Todo va bien hasta que alguien hace la temida pregunta: "¿Y cómo ponemos esto en práctica?".
El mayor problema de los proyectos de prospectiva es sencillamente ése. Se ven como proyectos que se ejecutan en periodos de tiempo específicos y que dan lugar a resultados estáticos y, a menudo, desconectados de la realidad cotidiana de una empresa.
La prospectiva no siempre significa tener que abordar grandes y peliagudas cuestiones sobre nuestra sociedad y el futuro de la humanidad. La prospectiva PUEDE y, de hecho, DEBE empezar por responder a preguntas prácticas sobre cómo está evolucionando la cultura que rodea a un producto o una tecnología. Debe preguntarse qué nuevas culturas se están desarrollando que puedan ofrecer nuevos espacios adyacentes para nuestros productos y soluciones. Y debe preguntarse cómo evoluciona naturalmente la composición del público dentro de estas culturas y espacios adyacentes.
Cuando la prospectiva se hace bien, debe marcar la agenda de la empresa en materia de conocimiento e innovación. No debe quedarse en su propio éter, abriéndose paso en las conversaciones de tertulia pero impulsando pocos cambios prácticos en la empresa y sus productos.
Cuando la prospectiva se hace bien, debe guiar el lenguaje y el pensamiento de la C-Suite y debe dar a la organización y a sus líderes un "filtro" con el que evaluar todas las tendencias, señales y oportunidades emergentes que afectan al negocio.
Cuando la previsión se hace bien, crea un marco y un lenguaje unificados con los que todos los miembros de la organización pueden entender y empatizar con el consumidor y la necesidad humana subyacente en juego.
Cuando la prospectiva se hace bien no es subjetiva, sus resultados son medibles y predecibles. Esto significa que la prospectiva es responsable de la misma manera que las ideas y la I+D podrían serlo en una organización eficaz.
Cómo medir la previsión: El modelo de jerarquía de consumo
La base de un buen programa de prospectiva es un modelo fundamentado en la realidad humana subyacente. Esto significa que el primer paso para construir un programa de prospectiva es comprender cómo interpreta el ser humano (consumidor) la nueva información en el contexto de su categoría o negocio.
Para conseguirlo, empezamos con un modelo de jerarquía del consumidor. En términos sencillos, nos dice cómo el consumidor organiza y estructura contextualmente la información en su mente.
Le pondré un ejemplo.
He aquí un ejemplo de modelo jerárquico en el contexto de la alimentación. La jerarquía nos muestra cómo el consumidor capta cualquier información nueva sobre los alimentos y la organiza rápida y ágilmente en su mente para darle sentido.
En el centro del modelo se encuentran las creencias básicas subyacentes que impulsan la mentalidad del consumidor en torno a los alimentos. En este ejemplo, hay cuatro sistemas de creencias fundamentales que el consumidor utiliza para filtrar cualquier información nueva (nuevos productos, ideas, conceptos, etc.) en su mente.
El segundo anillo concéntrico descifra los factores dominantes de la demanda dentro de cada creencia básica. Por tanto, se basa en el marco subyacente basado en creencias para ofrecer "zonas" tangibles de compromiso y demanda para el consumidor. Por poner un ejemplo concreto, consideremos la creencia en torno a la credibilidad. Como podemos ver, el consumidor sólo ve la credibilidad a través de dos lentes: la lente de lo que considera alimentos "limpios" y la lente de las normas y directrices existentes y de nueva definición. Esto significa que cualquier idea o producto nuevo que presentemos como organización será evaluado en función de su credibilidad y de su adecuación a uno de estos dos factores.
En esencia, lo que vemos aquí es el camino del consumidor hacia la credibilidad en los alimentos. Por lo tanto, si la credibilidad es un objetivo o un requisito de su empresa, este aspecto se convertirá inmediatamente en un área prioritaria. [Por ejemplo, el sector de las proteínas vegetales y alternativas carece de credibilidad en este momento y tiene mucho trabajo por hacer].
El tercer círculo concéntrico del modelo denota los estados de motivación dominantes relacionados con cada impulsor de la demanda.
El proceso de generación de prospectiva
En el momento en que comprendamos a fondo la jerarquía de los consumidores, podremos empezar a plantearnos la primera serie de preguntas para impulsar la prospectiva...
Pregunta 1: ¿Cómo evolucionará cada uno de estos motores de la demanda y creencias subyacentes en los próximos 2 a 5 años?
Volviendo al ejemplo de la credibilidad, si sabemos que la limpieza es un factor impulsor de la demanda, tenemos que entender cómo evolucionará el significado de limpieza y cómo afectará a la percepción de credibilidad de los alimentos por parte del consumidor.
Para lograrlo, nos basamos en el poder de la antropología estructural, es decir, el estudio de los patrones naturales del lenguaje en el contexto de un impulsor de la demanda, a escala. Cada impulsor de la demanda tiene unos antecedentes críticos que pueden concebirse como un mapa lingüístico que indica la estructura natural del lenguaje utilizado por los consumidores en la actualidad. Este mapa lingüístico funciona como una huella digital que puede utilizarse para empezar a identificar señales emergentes relacionadas que nos informan de los cambios inminentes en este mapa lingüístico a lo largo del tiempo. Modelizando esto es como somos capaces no sólo de identificar la tasa de cambio, sino también de entrar en la maleza... en el detalle de lo que cada impulsor de la demanda acabará pareciendo con el tiempo.
Pregunta 2: ¿Cómo evolucionará la propia jerarquía general en los próximos 5 a 10 años?
Se trata de una pregunta a más largo plazo, porque nos dirá cómo será este modelo jerárquico dentro de 5, 7 y 10 años.
Para ello nos basamos una vez más en nuestros fundamentos de antropología estructural. Pero, en lugar de analizar la evolución de los patrones lingüísticos en el contexto de un motor de la demanda, lo hacemos en el contexto más amplio de la industria o el espacio que estamos examinando. En nuestro ejemplo anterior, se trata simplemente de "alimentos" en general.
Nos basamos en nuestra capacidad para extraer y examinar todas y cada una de las señales emergentes del uso del lenguaje dentro de este contexto más amplio de la alimentación. Examinar estas señales y trabajar en retrospectiva a partir de ellas nos permite identificar cómo podría estar evolucionando el mapa general del uso del lenguaje, indicando patrones de evolución del modelo y, más concretamente, permitiéndonos señalar qué áreas del modelo es probable que se alteren primero.
Pregunta 3: ¿Dónde encajan en esta ecuación la sostenibilidad, la responsabilidad y el impacto social general?
Dado que estas son algunas de las mayores presiones a las que se enfrenta el liderazgo hoy en día, es importante comprender cómo y dónde encajan en la jerarquía del consumidor. Por ejemplo, podemos darnos cuenta de que la forma en que la organización concibe la sostenibilidad no encaja con ninguna de las formas en que el consumidor espera que repercuta en su vida. Esto ofrece una oportunidad inmediata de reajustar los esfuerzos y comenzar el proceso de dar la vuelta a la nave para que apunte en la dirección correcta.
La ventaja de la jerarquía es que, además de ayudarnos a identificar de forma proactiva las señales que afectan a nuestro negocio, también nos permite comprender de forma reactiva los puntos de presión específicos que nos preocupan. Esto es exactamente lo que podemos hacer para contextualizar el panorama de la sostenibilidad y la responsabilidad y salvar la distancia entre la interpretación del espacio que hace la organización y la que hace el consumidor.
Pregunta 4: ¿Quién es mi futuro consumidor?
Esta es quizás la cuestión más difícil de abordar para las organizaciones, principalmente debido al hecho de que históricamente las organizaciones han salido al mercado con un enfoque de "primero el público, después la cultura". Es decir, deciden en qué público quieren centrarse y luego tratan de encontrar narrativas unificadas e impulsores de la demanda dentro de esas cohortes. El reto de este enfoque es, por supuesto, que forzamos una construcción lógica y una frontera artificial en torno a lo que es un público, a menudo definido por generaciones o parámetros demográficos. Pero lo cierto es que la cultura no funciona así. Cuando un sistema de creencias empieza a desarrollarse, la composición del público que lo rodea evoluciona naturalmente con el tiempo.
El modelo de jerarquía de consumo nos permite adaptar nuestra comprensión del consumidor a la evolución real y natural de la cultura. Esto mejora nuestra capacidad no solo de comprender el presente, sino también de predecir mejor el futuro.
Convertir la previsión en una práctica responsable
La mayor ventaja del modelo de jerarquía de consumidores cuando se utiliza junto con la antropología y la cartografía del lenguaje es que nos permite aportar responsabilidad y excelencia operativa al panorama de la prospectiva. Cada uno de los resultados del modelo es fruto del seguimiento y la modelización de la evolución de los patrones de uso del lenguaje natural. Lo que significa que cada resultado se construye con rigor científico y metodológico. A medida que se introducen nuevos datos en el modelo, éste se vuelve más inteligente y se perfecciona con el tiempo, mejorando la comprensión de la organización de las fuerzas futuras que darán forma a su negocio.
¿Estamos preparados para hacer de la previsión una práctica más responsable y mensurable? Creo que sí, ahora más que nunca, mientras intentamos salir de la pandemia, la guerra, la presión inflacionista y cualquier otra cosa que el universo nos depare. La clave es que dejemos de intentar hacer de la prospectiva un ejercicio académico que prediga de algún modo el futuro del mundo y nos centremos en cambio en los aspectos más prácticos, predecibles y mensurables de la prospectiva, es decir, las fuerzas culturales que afectarán a nuestras empresas en un futuro previsible.
