Der dringende Bedarf an messbarer Vorausschau
von:
EVP & Gruppenleiter, Anthropologie
Den ganzen Artikel lesen
Seien wir ehrlich, die moderne Praxis der Vorausschau ist ein ziemliches Durcheinander. Aber dazu später mehr.
Fast jedes große Unternehmen investiert heutzutage in Foresight, und das ist natürlich eine Entwicklung, die wirklich gefeiert werden muss. Wenn wir die Uhr nur fünf Jahre zurückdrehen, werden wir feststellen, dass über Foresight kaum gesprochen wurde, außer wenn einem Unternehmen etwas Schlimmes zugestoßen ist. Es wurde sicherlich nicht als ein Muss oder als ein regulärer Teil der Erkenntnis- und Innovationspraxis angesehen. Es ist also wirklich lobenswert, dass sich in den letzten Jahren vieles zum Besseren gewendet hat. Heutzutage ist es nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen einen Foresight-Leiter einstellen und zumindest einige Ressourcen in Form von Mitarbeitern und Technologie bereitstellen, in der Hoffnung, einen wiederholbaren und messbaren Rahmen für Foresight zu schaffen. Das Problem ist, dass dies nur selten tatsächlich umgesetzt wird.
Ich danke Ihnen!
Der dringende Bedarf an messbarer Vorausschau
von:
EVP & Gruppenleiter, Anthropologie
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Seien wir ehrlich, die moderne Praxis der Vorausschau ist ein ziemliches Durcheinander. Aber dazu später mehr.
Fast jedes große Unternehmen investiert heutzutage in Foresight, und das ist natürlich eine Entwicklung, die wirklich gefeiert werden muss. Wenn wir die Uhr nur fünf Jahre zurückdrehen, werden wir feststellen, dass über Foresight kaum gesprochen wurde, außer wenn einem Unternehmen etwas Schlimmes zugestoßen ist. Es wurde sicherlich nicht als ein Muss oder als ein regulärer Teil der Erkenntnis- und Innovationspraxis angesehen. Es ist also wirklich lobenswert, dass sich in den letzten Jahren vieles zum Besseren gewendet hat. Heutzutage ist es nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen einen Foresight-Leiter einstellen und zumindest einige Ressourcen in Form von Mitarbeitern und Technologie bereitstellen, in der Hoffnung, einen wiederholbaren und messbaren Rahmen für Foresight zu schaffen. Das Problem ist, dass dies nur selten tatsächlich umgesetzt wird.
In den letzten sechs Monaten habe ich mit vielen Foresight-Verantwortlichen aus allen Branchen gesprochen, darunter auch viele B2B-Unternehmen. Dabei habe ich festgestellt, dass zwar eine ganze Menge Ressourcen eingesetzt werden, die meisten Foresight-Ergebnisse aber immer noch als statische Ergebnisse (in der Regel in PowerPoint-Decks) vorliegen und aus einer Kombination von Sekundärquellen (syndizierte Berichte und Veröffentlichungen) stammen. Zu den anspruchsvolleren Ansätzen gehört die Primäranalyse von Verbraucherdaten, die in der Regel in Zusammenarbeit mit einem Foresight-Vordenker durchgeführt wird, der Brainstorming betreibt und für die Erstellung eines einheitlichen Rahmens verantwortlich ist. Alles ist gut und schön, bis jemand die gefürchtete Frage stellt: "Wie setzen wir das nun um?"
Das größte Problem bei Foresight-Projekten ist einfach genau das. Sie werden als Projekte angesehen, die in bestimmten Zeiträumen laufen und zu statischen Ergebnissen führen, die oft von der täglichen Realität eines Unternehmens weitgehend abgekoppelt sind.
Vorausschau bedeutet nicht immer, dass man sich mit großen und haarigen Fragen über unsere Gesellschaft und die Zukunft der Menschheit beschäftigen muss. Foresight KANN und MUSS sogar mit der Beantwortung praktischer Fragen darüber beginnen, wie sich die Kultur, die ein Produkt oder eine Technologie umgibt, entwickelt. Sie muss fragen, welche neuen Kulturen sich entwickeln, die neue angrenzende Räume für unsere Produkte und Lösungen bieten könnten. Und es muss die Frage gestellt werden, wie sich die Zusammensetzung des Publikums innerhalb dieser Kulturen und angrenzenden Räume natürlich entwickelt.
Wenn Foresight richtig gemacht wird, sollte es die Erkenntnis- und Innovationsagenda des Unternehmens bestimmen. Sie sollte nicht in ihrem eigenen Äther verharren und ihren Weg in Gespräche am Wasserspender finden, aber kaum zu praktischen Veränderungen in einem Unternehmen und seinen Produkten führen.
Wenn Foresight richtig gemacht wird, sollte es die Sprache und das Denken der C-Suite leiten und dem Unternehmen und seinen Führungskräften einen "Filter" an die Hand geben, mit dem sie alle aufkommenden Trends, Signale und Chancen, die sich auf das Unternehmen auswirken, bewerten können.
Wenn die Vorausschau richtig gemacht wird, schafft sie einen einheitlichen Rahmen und eine einheitliche Sprache, mit der jeder im Unternehmen den Verbraucher und die zugrunde liegenden menschlichen Bedürfnisse verstehen und sich in sie einfühlen kann.
Wenn Foresight richtig gemacht wird, ist es nicht subjektiv, sondern die Ergebnisse sind messbar und vorhersehbar. Das bedeutet, dass die Vorausschau in der gleichen Weise rechenschaftspflichtig ist wie Erkenntnisse und F&E in einer effektiven Organisation.
Vorausschau messbar machen: Das Modell der Verbraucherhierarchie
Die Grundlage eines guten Foresight-Programms ist ein Modell, das auf der zugrunde liegenden menschlichen Realität beruht. Das bedeutet, dass der erste Schritt beim Aufbau eines Foresight-Programms darin besteht, zu verstehen, wie der Mensch (Verbraucher) neue Informationen im Kontext Ihrer Kategorie oder Ihres Unternehmens interpretiert.
Um dies zu erreichen, beginnen wir mit einem Modell der Verbraucherhierarchie. Vereinfacht ausgedrückt, sagt es uns, wie der Verbraucher Informationen in seinem Kopf kontextbezogen organisiert und strukturiert.
Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben.
Hier ist ein Beispiel für ein Hierarchiemodell im Zusammenhang mit Lebensmitteln. Die Hierarchie zeigt uns, wie der Verbraucher neue Informationen über Lebensmittel aufnimmt und sie dann schnell und zügig in seinem Gedächtnis ordnet, um sie sinnvoll zu verarbeiten.
Im Mittelpunkt des Modells stehen die grundlegenden Überzeugungen, die die Denkweise des Verbrauchers in Bezug auf Lebensmittel bestimmen. In diesem Beispiel gibt es vier Kernüberzeugungen, die der Verbraucher verwendet, um alle neuen Informationen (neue Produkte, Ideen, Konzepte usw.) in seinem Kopf zu filtern.
Der zweite konzentrische Ring entschlüsselt die vorherrschenden Nachfragefaktoren innerhalb jeder Kernüberzeugung. Er baut also auf dem zugrundeliegenden glaubensbasierten Rahmen auf, um greifbare "Zonen" des Engagements und der Nachfrage für den Verbraucher zu schaffen. Um ein konkretes Beispiel zu geben, betrachten wir den Glauben an die Glaubwürdigkeit. Wie wir sehen können, betrachtet der Verbraucher Glaubwürdigkeit nur durch zwei Brillengläser - das Brillenglas dessen, was er als "saubere" Lebensmittel ansieht, und das Brillenglas bestehender und neu definierter Normen und Richtlinien. Das bedeutet, dass jede neue Idee und jedes neue Produkt, das wir als Unternehmen auf den Markt bringen, danach bewertet wird, wie gut es zu einem dieser beiden Faktoren passt.
Was Sie hier sehen, ist im Wesentlichen der Weg des Verbrauchers zur Glaubwürdigkeit von Lebensmitteln. Wenn also Glaubwürdigkeit ein Ziel oder eine Anforderung in Ihrem Unternehmen ist, würde dies sofort zu einem Bereich werden, dem Sie Priorität einräumen sollten. [Im Bereich der pflanzlichen und alternativen Proteine fehlt es derzeit an Glaubwürdigkeit und es gibt noch viel zu tun.]
Der dritte konzentrische Kreis im Modell bezeichnet die dominanten Motivationszustände in Bezug auf die einzelnen Nachfragetreiber.
Der Prozess der Schaffung von Weitsicht
In dem Moment, in dem wir ein umfassendes Verständnis der Verbraucherhierarchie entwickeln, können wir damit beginnen, die erste Reihe von Fragen zu stellen, um die Vorausschau voranzutreiben.
Frage 1: Wie werden sich die einzelnen Nachfragetreiber und die ihnen zugrunde liegenden Überzeugungen in den nächsten 2 bis 5 Jahren entwickeln?
Um auf das Beispiel der Glaubwürdigkeit zurückzukommen: Wenn wir wissen, dass Sauberkeit ein Nachfragefaktor ist, dann müssen wir verstehen, wie sich die Bedeutung von Sauberkeit entwickelt und wie sie die Wahrnehmung der Glaubwürdigkeit von Lebensmitteln durch die Verbraucher beeinflusst.
Um dies zu erreichen, stützen wir uns auf die Macht der strukturellen Anthropologie - d. h. die Untersuchung natürlicher Sprachmuster im Kontext eines Nachfragetreibers in großem Maßstab. Jeder Nachfragetreiber verfügt über einige wichtige Hintergrunddaten, die man sich als eine Sprachkarte vorstellen kann, die die natürliche Struktur der von den Verbrauchern heute verwendeten Sprache aufzeigt. Diese Sprachkarte fungiert als Fingerabdruck, der dann dazu verwendet werden kann, damit zusammenhängende neue Signale zu identifizieren, die uns über die bevorstehenden Veränderungen in dieser Sprachkarte im Laufe der Zeit informieren. Durch die Modellierung dieses Prozesses können wir nicht nur die Veränderungsrate ermitteln, sondern auch bis ins Detail herausfinden, wie die einzelnen Nachfragefaktoren im Laufe der Zeit aussehen werden.
Frage 2: Wie wird sich die Hierarchie selbst in den nächsten 5 bis 10 Jahren entwickeln?
Dies ist eine Frage mit längerem Zeithorizont, denn sie wird uns zeigen, wie dieses hierarchische Modell in 5, 7 und 10 Jahren aussehen könnte.
Um dies zu erreichen, stützen wir uns erneut auf unsere Grundlagen in der strukturellen Anthropologie. Doch anstatt die Entwicklung von Sprachmustern im Zusammenhang mit einem Nachfragetreiber zu betrachten, tun wir dies im breiteren Kontext der Branche oder des Raums, den wir untersuchen. In unserem obigen Beispiel ist dies einfach "Lebensmittel" im Allgemeinen.
Wir verlassen uns auf unsere Fähigkeit, alle aufkommenden Signale des Sprachgebrauchs in diesem breiteren Kontext der Ernährung zu extrahieren und zu untersuchen. Durch die Untersuchung dieser Signale und die Rückwärtsarbeit können wir erkennen, wie sich die Gesamtkarte des Sprachgebrauchs entwickelt, was auf Muster der Modellevolution hindeutet und es uns insbesondere ermöglicht, die Bereiche des Modells zu bestimmen, die wahrscheinlich zuerst gestört werden.
Frage 3: Welchen Platz nehmen Nachhaltigkeit, Verantwortung und allgemeine soziale Auswirkungen in dieser Gleichung ein?
Da dies einige der größten Belastungen sind, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind, ist es wichtig zu verstehen, wie und wo sie in die Verbraucherhierarchie passen. Wir könnten zum Beispiel feststellen, dass die Art und Weise, wie das Unternehmen über Nachhaltigkeit denkt, nicht mit den Erwartungen der Verbraucher übereinstimmt, wie sie ihr Leben beeinflussen. Dies bietet eine unmittelbare Gelegenheit, die Bemühungen neu auszurichten und den Prozess zu beginnen, das Schiff in die richtige Richtung zu lenken.
Der Vorteil dieser Hierarchie ist, dass sie uns nicht nur hilft, proaktiv Signale zu erkennen, die sich auf unser Geschäft auswirken, sondern uns auch ermöglicht, reaktiv bestimmte Druckpunkte zu verstehen, die uns wichtig sind. Genau das ist es, was wir tun können, um Kontext in die Nachhaltigkeits- und Verantwortungslandschaft zu bringen und die Kluft zwischen der Interpretation des Unternehmens und der des Verbrauchers zu überbrücken.
Frage 4: Wer ist mein zukünftiger Verbraucher?
Dies ist vielleicht die schwierigste Frage, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen in der Vergangenheit mit einem Ansatz auf den Markt gegangen sind, bei dem die Zielgruppe an erster Stelle und die Kultur an zweiter Stelle steht. Das heißt, sie entscheiden sich für eine Zielgruppe, auf die sie sich konzentrieren möchten, und versuchen dann, innerhalb dieser Kohorten einheitliche Erzählungen und Nachfragefaktoren zu finden. Das Problem bei diesem Ansatz ist natürlich, dass wir eine logische Konstruktion und eine künstliche Grenze für das Publikum erzwingen, die oft durch Generationen oder demografische Parameter definiert wird. Tatsache ist jedoch, dass die Kultur nicht auf diese Weise funktioniert. Wenn sich ein Glaubenssystem zu entwickeln beginnt, entwickelt sich die Zusammensetzung des Publikums mit der Zeit natürlich weiter.
Das Modell der Verbraucherhierarchie ermöglicht es uns, unser Verständnis des Verbrauchers auf die tatsächliche und natürliche Entwicklung der Kultur abzustimmen. Das verbessert unsere Fähigkeit, nicht nur die Gegenwart zu verstehen, sondern auch die Zukunft besser vorherzusagen.
Voraussicht in eine verantwortungsvolle Praxis verwandeln
Der größte Vorteil des Modells der Verbraucherhierarchie in Verbindung mit der Anthropologie und der Abbildung von Sprache ist, dass es uns ermöglicht, Verantwortlichkeit und operative Exzellenz in die Foresight-Landschaft zu bringen. Jedes einzelne Ergebnis des Modells ist das Resultat der Verfolgung und Modellierung der Entwicklung von Mustern des natürlichen Sprachgebrauchs. Das bedeutet, dass jedes Ergebnis mit wissenschaftlicher und methodischer Strenge erarbeitet wird. Wenn neue Daten in das Modell einfließen, wird das Modell mit der Zeit intelligenter und feiner abgestimmt und verbessert das Verständnis des Unternehmens für die zukünftigen Kräfte, die sein Geschäft bestimmen werden.
Sind wir bereit, die Vorausschau zu einer verantwortungsvolleren und messbareren Praxis zu machen? Ich glaube ja, und zwar mehr denn je, da wir versuchen, uns aus Pandemien, Kriegen, Inflationsdruck und allem anderen, was uns das Universum noch bescheren wird, herauszuwinden. Der Schlüssel liegt darin, dass wir aufhören, die Vorausschau zu einer akademischen Übung zu machen, die irgendwie die Zukunft der Welt vorhersagt, und uns stattdessen auf die praktischsten, vorhersehbarsten und messbarsten Aspekte der Vorausschau konzentrieren, d. h. auf die kulturellen Kräfte, die unsere Unternehmen in der absehbaren Zukunft beeinflussen werden.
