De wanhopige behoefte aan meetbare prognoses
Door:
EVP & groepsdirecteur Antropologie
Lees het volledige artikel
Laten we eerlijk zijn, de moderne toekomstverkenning is een beetje een rommeltje. Maar daarover later meer.
Bijna elk groot bedrijf investeert tegenwoordig in toekomstplanning en dat is natuurlijk een ontwikkeling die echt gevierd moet worden. Als we de klok vijf jaar terugspoelen, zien we dat er nauwelijks over Foresight werd gesproken, behalve als er iets ergs gebeurde met een bedrijf. Het werd zeker niet gezien als een must-have of als een vast onderdeel van de inzichten- en innovatiepraktijk. Het is dus echt prijzenswaardig dat er de afgelopen jaren veel ten goede is veranderd. Tegenwoordig is het niet ongewoon om te zien dat bedrijven een foresight lead aannemen en op zijn minst wat middelen inzetten in de vorm van mensen en technologie in de hoop een herhaalbaar en meetbaar raamwerk voor foresight te creëren. Het probleem is dat dit zelden daadwerkelijk wordt geïmplementeerd.
Bedankt!
De wanhopige behoefte aan meetbare prognoses
Door:
EVP & groepsdirecteur Antropologie
Lees het volledige artikel
Laten we eerlijk zijn, de moderne toekomstverkenning is een beetje een rommeltje. Maar daarover later meer.
Bijna elk groot bedrijf investeert tegenwoordig in toekomstplanning en dat is natuurlijk een ontwikkeling die echt gevierd moet worden. Als we de klok vijf jaar terugspoelen, zien we dat er nauwelijks over Foresight werd gesproken, behalve als er iets ergs gebeurde met een bedrijf. Het werd zeker niet gezien als een must-have of als een vast onderdeel van de inzichten- en innovatiepraktijk. Het is dus echt prijzenswaardig dat er de afgelopen jaren veel ten goede is veranderd. Tegenwoordig is het niet ongewoon om te zien dat bedrijven een foresight lead aannemen en op zijn minst wat middelen inzetten in de vorm van mensen en technologie in de hoop een herhaalbaar en meetbaar raamwerk voor foresight te creëren. Het probleem is dat dit zelden daadwerkelijk wordt geïmplementeerd.
Ik heb de afgelopen 6 maanden met veel foresight praktijkleiders gesproken in allerlei sectoren, waaronder veel B2B bedrijven. Ik heb ontdekt dat, hoewel er redelijk wat middelen worden ingezet, de meeste foresight resultaten nog steeds statische deliverables zijn (meestal in PowerPoint decks) en het resultaat van een combinatie van secundaire bronnen (gesyndiceerde rapporten en publicaties). Sommige meer geavanceerde benaderingen omvatten primaire analyse van consumentengegevens, meestal gedaan in samenwerking met een foresight thought leader die brainstorms faciliteert en eigenaar is van de creatie van een verenigd raamwerk. Alles is goed en wel totdat iemand de gevreesde vraag stelt: "Hoe maken we dit operationeel?".
Het grootste probleem met toekomstverkenningen is simpelweg dat. Ze worden gezien als projecten die in specifieke tijdsperioden lopen, wat resulteert in statische resultaten en vaak resultaten die grotendeels losstaan van de dagelijkse realiteit van een bedrijf.
Vooruitzien betekent niet altijd dat je je bezig moet houden met grote en harige vragen over onze samenleving en de toekomst van de mensheid. Vooruitzien KAN en MOET in feite beginnen met het beantwoorden van praktische vragen over hoe de cultuur rond een product of technologie zich ontwikkelt. Het moet zich afvragen welke nieuwe culturen zich ontwikkelen die nieuwe aangrenzende ruimten zouden kunnen bieden voor onze producten en oplossingen. En we moeten ons afvragen hoe de samenstelling van het publiek binnen deze culturen en aangrenzende ruimten zich van nature ontwikkelt.
Als prognoses goed worden uitgevoerd, moeten ze de inzicht- en innovatieagenda van het bedrijf bepalen. Het moet niet in zijn eigen ether blijven hangen, zijn weg vinden naar gesprekken in de waterkoeler maar weinig praktische verandering teweegbrengen in een bedrijf en zijn producten.
Als prognoses goed worden uitgevoerd, moeten ze de taal en het denken van de C-Suite sturen en de organisatie en haar leiders een 'filter' geven waarmee ze alle opkomende trends, signalen en kansen die van invloed zijn op het bedrijf, kunnen evalueren.
Als foresight goed wordt uitgevoerd, creëert het een uniform kader en een uniforme taal waarmee iedereen binnen de organisatie de consument en de onderliggende menselijke behoefte kan begrijpen en zich erin kan inleven.
Als foresight goed wordt uitgevoerd, is het niet subjectief en zijn de resultaten meetbaar en voorspelbaar. Dit betekent dat foresight verantwoordelijk is op dezelfde manier als inzichten en R&D dat zijn in een effectieve organisatie.
Vooruitziendheid meetbaar maken: Het hiërarchiemodel voor de consument
De basis van een goed prognoseprogramma is een model dat is gebaseerd op de onderliggende menselijke werkelijkheid. Dit betekent dat de eerste stap in het bouwen van een prognoseprogramma is om te begrijpen hoe de mens (consument) nieuwe informatie interpreteert in de context van uw categorie of bedrijf.
Om dit te bereiken beginnen we met een consumentenhiërarchiemodel. Eenvoudig gezegd vertelt het ons hoe de consument contextueel informatie organiseert en structureert in zijn hoofd.
Ik zal je een voorbeeld geven.
Hier is een voorbeeld van een hiërarchiemodel in de context van voedsel. De hiërarchie laat zien hoe de consument nieuwe informatie over voedsel opneemt en deze vervolgens snel in zijn hoofd ordent om er iets zinnigs over te kunnen zeggen.
Centraal in het model staan de onderliggende overtuigingen die de mindset van de consument rond voeding bepalen. In dit voorbeeld zijn er vier overtuigingssystemen die de consument gebruikt om nieuwe informatie (nieuwe producten, ideeën, concepten, etc.) te filteren.
De tweede concentrische ring decodeert de dominante vraagfactoren binnen elke kernovertuiging. Het bouwt dus voort op het onderliggende op overtuigingen gebaseerde raamwerk om tastbare 'zones' van betrokkenheid en vraag voor de consument te leveren. Om hier een concreet voorbeeld te geven, bekijk de overtuiging rond geloofwaardigheid. Zoals we kunnen zien, kijkt de consument slechts door twee lenzen naar geloofwaardigheid - de lens van wat zij als 'schoon' voedsel beschouwen en de lens van bestaande en nieuw gedefinieerde normen en richtlijnen. Dit betekent dat alle nieuwe ideeën en producten die we als organisatie naar voren brengen, worden beoordeeld op geloofwaardigheid op basis van hoe goed ze passen in een van deze twee drijfveren.
In wezen zie je hier de weg van de consument naar geloofwaardigheid in voedsel. Dus als geloofwaardigheid een doel of vereiste is in je bedrijf, wordt dit meteen een gebied om prioriteit aan te geven. [Het ontbreekt de op planten gebaseerde en alternatieve proteïnes aan geloofwaardigheid op dit moment en er is nog veel werk aan de winkel].
De derde concentrische cirkel in het model geeft de dominante motivatietoestanden aan met betrekking tot elke vraagfactor.
Het proces van toekomstplanning
Zodra we een volledig begrip van de consumentenhiërarchie hebben ontwikkeld, kunnen we beginnen met het stellen van de eerste reeks vragen om prognoses te stimuleren.
Vraag 1: Hoe zullen elk van deze vraagfactoren en onderliggende overtuigingen de komende 2 tot 5 jaar evolueren?
Om terug te komen op het voorbeeld van geloofwaardigheid: als we weten dat 'schoon' een drijvende kracht is achter de vraag, moeten we begrijpen hoe de betekenis van 'schoon' zal evolueren en de perceptie van de consument over de geloofwaardigheid van voedsel zal beïnvloeden.
Om dit te bereiken vertrouwen we op de kracht van structurele antropologie - d.w.z. de studie van natuurlijke taalpatronen binnen de context van een vraagfactor, op schaal. Elke vraagontwikkelaar heeft een aantal kritieke achtergrondgegevens die kunnen worden opgevat als een taalkaart die de natuurlijke structuur aangeeft van de taal die consumenten vandaag de dag gebruiken. Deze taalkaart fungeert als een vingerafdruk die vervolgens kan worden gebruikt om gerelateerde opkomende signalen te identificeren die ons vertellen over de op handen zijnde veranderingen in deze taalkaart in de loop van de tijd. Door dit te modelleren zijn we niet alleen in staat om de snelheid van verandering te identificeren, maar ook om tot in het kleinste detail te bepalen hoe elke vraagstimulator er in de loop der tijd uit zal gaan zien.
Vraag 2: Hoe zal de hiërarchie zelf evolueren in de komende 5 tot 10 jaar?
Dit is een vraag voor de langere termijn omdat het ons zal vertellen hoe dit hiërarchische model er over 5, 7 en 10 jaar uit zou kunnen zien.
Om dit te bereiken vertrouwen we opnieuw op onze fundamenten in de structurele antropologie. Maar in plaats van te kijken naar de evolutie van taalpatronen binnen de context van een vraagstimulator, doen we dat in de bredere context van de sector of ruimte die we onderzoeken. In ons voorbeeld hierboven is dat gewoon 'voedsel' in het algemeen.
We vertrouwen op ons vermogen om alle opkomende signalen van taalgebruik te extraheren en te onderzoeken binnen deze bredere context van voedsel. Door deze signalen te onderzoeken en op basis daarvan terug te werken, kunnen we vaststellen hoe de algemene kaart van taalgebruik evolueert, wat wijst op patronen in de evolutie van het model en meer specifiek welke gebieden van het model waarschijnlijk het eerst verstoord zullen raken.
Vraag 3: Waar passen duurzaamheid, verantwoordelijkheid en de algemene sociale impact in deze vergelijking?
Aangezien dit enkele van de grootste drukpunten zijn waar leiderschap vandaag de dag mee te maken heeft, is het belangrijk om te begrijpen hoe en waar ze passen in de consumentenhiërarchie. We kunnen ons bijvoorbeeld realiseren dat de manier waarop de organisatie denkt over duurzaamheid niet overeenkomt met de manier waarop de consument verwacht dat het zijn leven zal beïnvloeden. Dit biedt een directe kans om de inspanningen opnieuw af te stemmen en te beginnen met het proces om het schip de goede kant op te laten wijzen.
Het voordeel van de hiërarchie is dat het ons niet alleen helpt om proactief signalen te identificeren die van invloed zijn op ons bedrijf, maar ons ook in staat stelt om reactief inzicht te krijgen in specifieke drukpunten waar we belang aan hechten. Dit is precies wat we kunnen doen om context te bieden in het landschap van duurzaamheid en verantwoordelijkheid en de kloof te overbruggen tussen de interpretatie van de ruimte door de organisatie en die van de consument.
Vraag 4: Wie is mijn toekomstige consument?
Dit is misschien wel de meest uitdagende vraag voor organisaties om mee te worstelen, vooral vanwege het feit dat organisaties in het verleden de markt op zijn gegaan met een 'audience-first, culture-second'-benadering. Dat wil zeggen, ze beslissen op welk publiek ze zich willen richten en proberen dan binnen die cohorten eenduidige verhalen en vraagstimulansen te vinden. De uitdaging met deze aanpak is natuurlijk dat we een logische constructie en kunstmatige grens forceren rond wat een publiek is, vaak gedefinieerd door generaties of demografische parameters. Maar het is een feit dat cultuur niet op deze manier werkt. Als een geloofssysteem zich begint te ontwikkelen, evolueert de samenstelling van het publiek eromheen natuurlijk met de tijd.
Het model van de consumentenhiërarchie stelt ons in staat om ons begrip van de consument af te stemmen op hoe cultuur eigenlijk en van nature evolueert. Dit verbetert ons vermogen om niet alleen het heden te begrijpen, maar ook de toekomst beter te voorspellen.
Vooruitziendheid omzetten in een controleerbare praktijk
Het grootste voordeel van het consumentenhiërarchiemodel wanneer het gebruikt wordt in combinatie met antropologie en het in kaart brengen van taal, is dat het ons in staat stelt verantwoording af te leggen en operationele uitmuntendheid te brengen in het prognoselandschap. Elke uitkomst van het model is het resultaat van het volgen en modelleren van de evolutie van patronen in natuurlijk taalgebruik. Dat betekent dat elke uitkomst is opgebouwd met wetenschappelijke en methodologische nauwkeurigheid. Naarmate er nieuwe gegevens in het model komen, wordt het model slimmer en verfijnder en krijgt de organisatie een beter inzicht in de toekomstige krachten die het bedrijf vorm zullen geven.
Zijn we klaar om van vooruitzien een meer controleerbare en meetbare praktijk te maken? Ik denk van wel, nu meer dan ooit, nu we ons een weg proberen te banen uit pandemieën, oorlogen, inflatiedruk en wat het universum ons nog meer voor de voeten werpt. De sleutel is dat we ophouden te proberen van vooruitzien een academische oefening te maken die op de een of andere manier de toekomst van de wereld voorspelt en ons in plaats daarvan richten op de meest praktische, voorspelbare en meetbare aspecten van vooruitzien, namelijk de culturele krachten die onze bedrijven in de nabije toekomst zullen beïnvloeden.
