Il disperato bisogno di una previsione misurabile
A cura di:
EVP e Direttore del Gruppo, Antropologia
Leggi l'articolo completo
Ammettiamolo, la pratica moderna della previsione è un po' un pasticcio. Ma ne riparleremo più avanti.
Oggi quasi tutte le grandi aziende investono nella previsione, e questo è uno sviluppo che merita di essere celebrato. Se riavvolgiamo le lancette dell'orologio di soli cinque anni, scopriremo che di Foresight si parlava a malapena, se non quando succedeva qualcosa di brutto a un'azienda. Di certo non era considerato un must o una parte regolare delle pratiche di insight e innovazione. È quindi davvero lodevole che molte cose siano cambiate in meglio negli ultimi anni. Al giorno d'oggi, non è raro vedere aziende che assumono un responsabile della previsione e si impegnano ad investire almeno alcune risorse sotto forma di personale e tecnologia nella speranza di creare un quadro ripetibile e misurabile per la previsione. Il problema è che raramente questo viene effettivamente implementato.
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Il disperato bisogno di una previsione misurabile
A cura di:
EVP e Direttore del Gruppo, Antropologia
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Ammettiamolo, la pratica moderna della previsione è un po' un pasticcio. Ma ne riparleremo più avanti.
Oggi quasi tutte le grandi aziende investono nella previsione, e questo è uno sviluppo che merita di essere celebrato. Se riavvolgiamo le lancette dell'orologio di soli cinque anni, scopriremo che di Foresight si parlava a malapena, se non quando succedeva qualcosa di brutto a un'azienda. Di certo non era considerato un must o una parte regolare delle pratiche di insight e innovazione. È quindi davvero lodevole che molte cose siano cambiate in meglio negli ultimi anni. Al giorno d'oggi, non è raro vedere aziende che assumono un responsabile della previsione e si impegnano ad investire almeno alcune risorse sotto forma di personale e tecnologia nella speranza di creare un quadro ripetibile e misurabile per la previsione. Il problema è che raramente questo viene effettivamente implementato.
Negli ultimi 6 mesi ho parlato con molti leader di pratiche di foresight in tutti i tipi di settori, comprese molte aziende B2B. Ho scoperto che, nonostante le risorse impegnate, la maggior parte dei risultati delle attività di foresight sono ancora statici (di solito in presentazioni PowerPoint) e derivano da una combinazione di fonti secondarie (rapporti e pubblicazioni). Alcuni approcci più sofisticati includono l'analisi primaria dei dati dei consumatori, di solito effettuata in collaborazione con un leader di pensiero della previsione che facilita i brainstorming e si occupa della creazione di un quadro unificato. Tutto va bene fino a quando qualcuno non pone la temuta domanda: "Allora, come lo mettiamo in pratica?".
Il problema principale dei progetti di previsione è proprio questo. Vengono visti come progetti che si svolgono in periodi di tempo specifici e che portano a risultati statici, spesso ampiamente scollegati dalla realtà quotidiana di un'azienda.
Previsione non significa sempre occuparsi di grandi questioni sulla nostra società e sul futuro dell'umanità . La previsione può e di fatto DEVE iniziare rispondendo a domande pratiche su come si sta evolvendo la cultura che circonda un prodotto o una tecnologia. Deve chiedersi quali nuove culture si stanno sviluppando e quali potrebbero offrire nuovi spazi adiacenti per i nostri prodotti e le nostre soluzioni. E deve chiedersi come si sta evolvendo naturalmente la composizione del pubblico all'interno di queste culture e di questi spazi adiacenti.
Quando la previsione è fatta bene, dovrebbe definire l'agenda dell'innovazione e dell'insight dell'azienda. Non deve rimanere nell'etere, entrando nelle conversazioni di gruppo, ma determinando pochi cambiamenti pratici per l'azienda e i suoi prodotti.
Quando la previsione è fatta bene, dovrebbe guidare il linguaggio e il pensiero della C-Suite e dovrebbe dare all'organizzazione e ai suoi leader un "filtro" con cui valutare tutte le tendenze, i segnali e le opportunità emergenti che riguardano l'azienda.
Quando la previsione è fatta bene, crea un quadro e un linguaggio unificati con cui tutti all'interno dell'organizzazione possono capire ed entrare in empatia con il consumatore e con i bisogni umani sottostanti.
Quando la previsione è fatta bene non è soggettiva, i suoi risultati sono misurabili e prevedibili. Ciò significa che la previsione è responsabile nello stesso modo in cui lo sono le intuizioni e la ricerca e sviluppo in un'organizzazione efficace.
Rendere la previsione misurabile: Il modello di gerarchia dei consumatori
Il fondamento di un buon programma di previsione è un modello che si basa sulla realtà umana sottostante. Ciò significa che il primo passo per costruire un programma di previsione è capire come l'essere umano (il consumatore) interpreta le nuove informazioni nel contesto della vostra categoria o attività .
Per raggiungere questo obiettivo, iniziamo con un modello di gerarchia del consumatore. In parole povere, ci dice come il consumatore organizza e struttura le informazioni nella sua mente.
Vi faccio un esempio.
Ecco un esempio di modello gerarchico nel contesto del cibo. La gerarchia ci mostra come il consumatore recepisca ogni nuova informazione sul cibo e la organizzi rapidamente nella sua mente in modo da darle un senso.
Al centro del modello si trovano le convinzioni di base che guidano la mentalità del consumatore nei confronti del cibo. In questo esempio, ci sono quattro sistemi di credenze fondamentali che il consumatore utilizza per filtrare qualsiasi nuova informazione (nuovi prodotti, idee, concetti, ecc.) nella sua mente.
Il secondo anello concentrico decodifica i driver di domanda dominanti all'interno di ciascuna convinzione di base. Si basa quindi sul quadro di riferimento basato sulle convinzioni per creare "zone" tangibili di impegno e domanda per il consumatore. Per fare un esempio concreto, consideriamo la convinzione sulla credibilità . Come possiamo vedere, il consumatore guarda alla credibilità solo attraverso due lenti: quella di ciò che considera cibo "pulito" e quella degli standard e delle linee guida esistenti e di recente definizione. Ciò significa che tutte le nuove idee e i nuovi prodotti che presentiamo come organizzazione saranno valutati per la credibilità in base a quanto si adattano a uno di questi due driver.
In sostanza, quello che vedete qui è il percorso del consumatore verso la credibilità del cibo. Quindi, se la credibilità è un obiettivo o un requisito della vostra attività , questa diventerà immediatamente un'area a cui dare priorità . [Il settore delle proteine vegetali e alternative, ad esempio, al momento manca di credibilità e ha ancora molto lavoro da fare].
Il terzo cerchio concentrico del modello indica gli stati motivazionali dominanti relativi a ciascun driver della domanda.
Il processo di generazione della previsione
Nel momento in cui sviluppiamo una comprensione completa della gerarchia dei consumatori, possiamo iniziare a porci la prima serie di domande per guidare la previsione.
Domanda 1: Come evolveranno ciascuno di questi driver della domanda e le convinzioni sottostanti nei prossimi 2-5 anni?
Tornando all'esempio della credibilità , se sappiamo che il pulito è un driver della domanda, dobbiamo capire come il significato di pulito si evolverà e influenzerà la percezione della credibilità degli alimenti da parte dei consumatori.
Per raggiungere questo obiettivo, ci affidiamo al potere dell'antropologia strutturale, ovvero allo studio dei modelli naturali di linguaggio nel contesto di un driver di domanda, su scala. Ogni driver di domanda ha alcuni dati critici di base che possono essere concepiti come una mappa linguistica che indica la struttura naturale del linguaggio usato dai consumatori di oggi. Questa mappa linguistica funziona come un'impronta digitale che può essere utilizzata per iniziare a identificare i segnali emergenti correlati, che ci indicano i cambiamenti imminenti di questa mappa linguistica nel tempo. Modellando questo aspetto siamo in grado non solo di identificare il tasso di cambiamento, ma anche di entrare nel dettaglio... di come ogni driver di domanda finirà per apparire nel tempo.
Domanda 2 : Come evolverà la gerarchia complessiva nei prossimi 5-10 anni?
Si tratta di una domanda a più lungo termine, perché ci dirà come potrebbe essere questo modello gerarchico tra 5, 7 e 10 anni.
Per raggiungere questo obiettivo ci affidiamo ancora una volta alle nostre basi di antropologia strutturale. Ma, invece di osservare l'evoluzione dei modelli di linguaggio nel contesto di un motore di domanda, lo facciamo nel contesto più ampio del settore o dello spazio che stiamo esaminando. Nel nostro esempio precedente, si tratta semplicemente del "cibo" nel suo complesso.
Ci affidiamo alla nostra capacità di estrarre ed esaminare tutti i segnali emergenti dell'uso del linguaggio all'interno di questo più ampio contesto alimentare. L'esame di questi segnali e l'elaborazione a ritroso di questi segnali ci permette di identificare l'evoluzione della mappa complessiva dell'uso del linguaggio, indicando i modelli di evoluzione del modello e, più specificamente, permettendoci di individuare le aree del modello che probabilmente verranno perturbate per prime.
Domanda 3: Dove si collocano la sostenibilità , la responsabilità e l'impatto sociale complessivo in questa equazione?
Dato che queste sono alcune delle maggiori pressioni che la leadership deve affrontare oggi, è importante capire come e dove si inseriscono nella gerarchia dei consumatori. Ad esempio, potremmo renderci conto che il modo in cui l'organizzazione pensa alla sostenibilità non coincide con nessuno dei modi in cui il consumatore si aspetta che abbia un impatto sulla sua vita. Ciò offre l'opportunità immediata di riallineare gli sforzi e iniziare il processo di inversione di rotta per puntare nella giusta direzione.
Il vantaggio della gerarchia è che, oltre ad aiutarci a identificare in modo proattivo i segnali che influenzano la nostra attività , ci permette anche di comprendere in modo reattivo i punti di pressione specifici a cui teniamo. Questo è esattamente ciò che siamo in grado di fare per fornire un contesto nel panorama della sostenibilità e della responsabilità e colmare il divario tra l'interpretazione dello spazio da parte dell'organizzazione e quella del consumatore.
Domanda 4: Chi è il mio futuro consumatore?
Questa è forse la domanda più difficile da affrontare per le organizzazioni, soprattutto perché storicamente le organizzazioni sono andate sul mercato con un approccio "audience-first, culture-second". In altre parole, decidono su quale pubblico vorrebbero concentrarsi e poi cercano di trovare narrazioni unificate e driver di domanda all'interno di queste coorti. La sfida di questo approccio è naturalmente quella di forzare una costruzione logica e un confine artificiale intorno a ciò che è un pubblico, spesso definito da generazioni o parametri demografici. Ma il fatto è che la cultura non funziona in questo modo. Quando un sistema di credenze inizia a svilupparsi, la composizione del pubblico che lo circonda si evolve naturalmente nel tempo.
Il modello della gerarchia dei consumatori ci permette di riallineare la nostra comprensione del consumatore con il modo in cui la cultura si evolve effettivamente e naturalmente. Il che migliora ulteriormente la nostra capacità non solo di comprendere il presente, ma anche di prevedere meglio il futuro.
Trasformare la previsione in una pratica responsabile
Il più grande vantaggio del modello di gerarchia dei consumatori, se usato insieme all'antropologia e alla mappatura del linguaggio, è che ci permette di portare la responsabilità e l'eccellenza operativa nel panorama della previsione. Ogni singolo risultato del modello è il frutto del monitoraggio e della modellazione dell'evoluzione dei modelli di utilizzo del linguaggio naturale. Ciò significa che ogni risultato è costruito con rigore scientifico e metodologico. L'ingresso di nuovi dati nel modello rende quest'ultimo più intelligente e perfezionato nel tempo e migliora la comprensione da parte dell'organizzazione delle forze future che influenzeranno la sua attività .
Siamo pronti a rendere la previsione una pratica più responsabile e misurabile? Credo di sì, ora più che mai, mentre cerchiamo di uscire dalle pandemie, dalle guerre, dalla pressione inflazionistica e da qualsiasi altra cosa l'universo ci riservi. La chiave è smettere di cercare di trasformare la previsione in un esercizio accademico che in qualche modo predice il futuro del mondo e concentrarsi invece sugli aspetti più pratici, prevedibili e misurabili della previsione, ossia le forze culturali che avranno un impatto sulle nostre aziende nel prossimo futuro.
