Le besoin désespéré d'une prospective mesurable
Par :
Vice-président et directeur du groupe, Anthropologie
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Reconnaissons-le, la pratique moderne de la prospective est un peu désordonnée. Mais nous y reviendrons plus tard.
Presque toutes les grandes entreprises investissent aujourd'hui dans la prospective, une évolution qui mérite bien sûr d'être célébrée. Si l'on remonte le temps d'à peine cinq ans, on s'aperçoit que l'on ne parlait guère de prospective que lorsque quelque chose de grave arrivait à une entreprise. Elle n'était certainement pas considérée comme une nécessité ou comme une partie intégrante de la pratique de l'analyse et de l'innovation. Il est donc tout à fait louable que beaucoup de choses aient changé pour le mieux au cours des dernières années. De nos jours, il n'est pas rare de voir des entreprises embaucher un responsable de la prospective et engager au moins quelques ressources sous forme de personnel et de technologie dans l'espoir de créer un cadre reproductible et mesurable pour la prospective. Le problème, c'est que ce cadre est rarement mis en œuvre.
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Le besoin désespéré d'une prospective mesurable
Par :
Vice-président et directeur du groupe, Anthropologie
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Reconnaissons-le, la pratique moderne de la prospective est un peu désordonnée. Mais nous y reviendrons plus tard.
Presque toutes les grandes entreprises investissent aujourd'hui dans la prospective, une évolution qui mérite bien sûr d'être célébrée. Si l'on remonte le temps d'à peine cinq ans, on s'aperçoit que l'on ne parlait guère de prospective que lorsque quelque chose de grave arrivait à une entreprise. Elle n'était certainement pas considérée comme une nécessité ou comme une partie intégrante de la pratique de l'analyse et de l'innovation. Il est donc tout à fait louable que beaucoup de choses aient changé pour le mieux au cours des dernières années. De nos jours, il n'est pas rare de voir des entreprises embaucher un responsable de la prospective et engager au moins quelques ressources sous forme de personnel et de technologie dans l'espoir de créer un cadre reproductible et mesurable pour la prospective. Le problème, c'est que ce cadre est rarement mis en œuvre.
Au cours des six derniers mois, j'ai discuté avec de nombreux responsables de pratiques de prospective dans tous les types d'industries, y compris de nombreuses entreprises B2B. J'ai découvert qu'en dépit de l'importance des ressources engagées, la plupart des résultats de la prospective restent des livrables statiques (généralement dans des présentations PowerPoint) et résultent d'une combinaison de sources secondaires (rapports syndiqués et publications). Certaines approches plus sophistiquées incluent l'analyse primaire des données sur les consommateurs, généralement réalisée en collaboration avec un leader d'opinion en matière de prospective qui facilite les brainstormings et prend en charge la création d'un cadre unifié. Tout va bien jusqu'à ce que quelqu'un pose la question redoutée : "Comment rendre cela opérationnel ?".
Le plus gros problème des projets de prospective est tout simplement celui-là. Ils sont considérés comme des projets qui se déroulent sur des périodes spécifiques et qui aboutissent à des résultats statiques, souvent déconnectés de la réalité quotidienne de l'entreprise.
La prospective ne signifie pas toujours qu'il faille traiter de grandes questions épineuses sur notre société et l'avenir de l'humanité. La prospective peut et, en fait, doit commencer par répondre à des questions pratiques sur l'évolution de la culture entourant un produit ou une technologie. Elle doit s'interroger sur les nouvelles cultures qui se développent et qui pourraient offrir de nouveaux espaces adjacents pour nos produits et nos solutions. Et elle doit s'interroger sur l'évolution naturelle de la composition des publics au sein de ces cultures et de ces espaces adjacents.
Lorsqu'elle est bien faite, la prospective devrait définir l'agenda de l'entreprise en matière de compréhension et d'innovation. Elle ne doit pas rester dans son coin, se frayer un chemin dans les conversations autour de la fontaine à eau, mais n'apporter que peu de changements concrets à l'entreprise et à ses produits.
Lorsque la prospective est bien faite, elle doit guider le langage et la réflexion de la C-Suite et donner à l'organisation et à ses dirigeants un "filtre" permettant d'évaluer toutes les tendances émergentes, les signaux et les opportunités qui affectent l'activité de l'entreprise.
Lorsque la prospective est bien faite, elle crée un cadre et un langage unifiés qui permettent à chacun, au sein de l'organisation, de comprendre le consommateur et le besoin humain sous-jacent en jeu, et d'éprouver de l'empathie à son égard.
Lorsque la prospective est bien faite, elle n'est pas subjective, ses résultats sont mesurables et prévisibles. Cela signifie que la prospective est responsable de la même manière que les idées et la R&D peuvent l'être dans une organisation efficace.
Rendre la prospective mesurable : Le modèle de la hiérarchie des consommateurs
Le fondement d'un bon programme de prospective est un modèle qui s'appuie sur la réalité humaine sous-jacente. Cela signifie que la première étape de l'élaboration d'un programme de prospective consiste à comprendre comment l'être humain (le consommateur) interprète les nouvelles informations dans le contexte de votre catégorie ou de votre entreprise.
Pour ce faire, nous commençons par un modèle de hiérarchie des consommateurs. En termes simples, ce modèle nous indique comment le consommateur organise et structure l'information dans son esprit en fonction du contexte.
Permettez-moi de vous donner un exemple.
Voici un exemple de modèle hiérarchique dans le contexte de l'alimentation. La hiérarchie nous montre comment le consommateur perçoit toute nouvelle information relative à l'alimentation, puis l'organise rapidement dans son esprit afin de lui donner un sens.
Au centre du modèle se trouvent les croyances fondamentales sous-jacentes qui déterminent l'état d'esprit du consommateur à l'égard de l'alimentation. Dans cet exemple, il existe quatre systèmes de croyances fondamentaux que le consommateur utilise pour filtrer toute nouvelle information (nouveaux produits, idées, concepts, etc.) dans son esprit.
Le deuxième anneau concentrique décode les facteurs de demande dominants au sein de chaque croyance fondamentale. Il s'appuie donc sur le cadre sous-jacent basé sur les croyances pour créer des "zones" tangibles d'engagement et de demande pour le consommateur. Pour donner un exemple concret, prenons la croyance relative à la crédibilité. Comme nous pouvons le constater, le consommateur ne considère la crédibilité qu'à travers deux lentilles : la lentille de ce qu'il considère comme des aliments "propres" et la lentille des normes et lignes directrices existantes et nouvellement définies. Cela signifie que toutes les nouvelles idées et tous les nouveaux produits que nous proposons en tant qu'organisation seront évalués en termes de crédibilité en fonction de leur adéquation avec l'un de ces deux critères.
En fait, ce que vous voyez ici, c'est le cheminement du consommateur vers la crédibilité de l'alimentation. Par conséquent, si la crédibilité est un objectif ou une exigence de votre entreprise, il s'agira immédiatement d'un domaine prioritaire. [Le secteur des protéines végétales et alternatives manque actuellement de crédibilité et a encore beaucoup de travail à faire].
Le troisième cercle concentrique du modèle indique les états de motivation dominants liés à chaque moteur de la demande.
Le processus d'élaboration de la prospective
Dès que nous aurons acquis une compréhension globale de la hiérarchie des consommateurs, nous pourrons commencer à poser la première série de questions nécessaires à l'élaboration d'une vision prospective.
Question 1 : Comment chacun de ces moteurs de la demande et des croyances sous-jacentes évoluera-t-il au cours des deux à cinq prochaines années ?
Pour revenir à l'exemple de la crédibilité, si nous savons que la propreté est un facteur de demande, nous devons comprendre comment la signification de la propreté évoluera et affectera la perception qu'ont les consommateurs de la crédibilité des produits alimentaires.
Pour ce faire, nous nous appuyons sur la puissance de l'anthropologie structurelle, c'est-à-dire l'étude des modèles naturels de langage dans le contexte d'un moteur de la demande, à l'échelle. Chaque moteur de la demande possède des données de base essentielles qui peuvent être considérées comme une carte linguistique indiquant la structure naturelle du langage utilisé par les consommateurs d'aujourd'hui. Cette carte linguistique fonctionne comme une empreinte digitale qui peut ensuite être utilisée pour commencer à identifier les signaux émergents connexes qui nous renseignent sur les changements imminents de cette carte linguistique au fil du temps. C'est en modélisant cela que nous sommes en mesure non seulement d'identifier le taux de changement, mais aussi d'entrer dans les détails de ce à quoi chaque moteur de la demande finira par ressembler au fil du temps.
Question 2 : Comment la hiérarchie globale évoluera-t-elle au cours des 5 à 10 prochaines années ?
Il s'agit d'une question à long terme, car elle nous permettra de savoir à quoi ce modèle hiérarchique pourrait ressembler dans 5, 7 et 10 ans.
Pour ce faire, nous nous appuyons à nouveau sur nos fondements en anthropologie structurelle. Mais au lieu d'examiner l'évolution des modèles de langage dans le contexte d'un facteur de demande, nous le faisons dans le contexte plus large de l'industrie ou de l'espace que nous examinons. Dans notre exemple ci-dessus, il s'agit simplement de "l'alimentation" dans son ensemble.
Nous nous appuyons sur notre capacité à extraire et à examiner tous les signaux émergents de l'utilisation de la langue dans le contexte plus large de l'alimentation. L'examen de ces signaux et le travail à rebours qui en découle nous permettent d'identifier la manière dont la carte globale de l'utilisation de la langue pourrait évoluer, indiquant les schémas d'évolution du modèle et nous permettant plus spécifiquement de repérer les domaines du modèle qui sont susceptibles d'être perturbés en premier.
Question 3 : Quelle est la place de la durabilité, de la responsabilité et de l'impact social global dans cette équation ?
Étant donné qu'il s'agit de certaines des pressions les plus importantes auxquelles les dirigeants sont confrontés aujourd'hui, il est important de comprendre comment et où elles s'inscrivent dans la hiérarchie des consommateurs. Par exemple, nous pourrions nous rendre compte que la façon dont l'organisation conçoit le développement durable ne correspond à aucune des façons dont le consommateur s'attend à ce qu'il ait un impact sur sa vie. Cela offre une occasion immédiate de réorienter les efforts et d'entamer le processus de redressement du navire pour l'orienter dans la bonne direction.
L'avantage de la hiérarchie est qu'en plus de nous aider à identifier de manière proactive les signaux affectant notre activité, elle nous permet également de comprendre de manière réactive les points de pression spécifiques qui nous intéressent. C'est exactement ce que nous sommes en mesure de faire pour fournir un contexte au paysage de la durabilité et de la responsabilité et combler le fossé entre l'interprétation de l'espace par l'organisation et celle du consommateur.
Question 4 : Qui est mon futur consommateur ?
C'est peut-être la question la plus difficile à résoudre pour les organisations, principalement en raison du fait que, historiquement, les organisations sont allées sur le marché avec une approche "public d'abord", "culture ensuite". En d'autres termes, elles décident du public sur lequel elles souhaitent se concentrer, puis tentent de trouver des récits unifiés et des moteurs de la demande au sein de ces cohortes. Le problème de cette approche est que nous imposons une construction logique et des limites artificielles à ce qu'est un public, souvent défini par des générations ou des paramètres démographiques. Mais le fait est que la culture ne fonctionne pas de cette manière. Lorsqu'un système de croyances commence à se développer, la composition du public qui l'entoure évolue naturellement avec le temps.
Le modèle de la hiérarchie des consommateurs nous permet de réaligner notre compréhension du consommateur sur la façon dont la culture évolue réellement et naturellement. Ce qui renforce notre capacité non seulement à comprendre le présent, mais aussi à mieux prédire l'avenir.
Transformer la prévoyance en une pratique responsable
Le plus grand avantage du modèle de hiérarchie des consommateurs, lorsqu'il est utilisé en conjonction avec l'anthropologie et la cartographie du langage, est qu'il nous permet d'introduire la responsabilité et l'excellence opérationnelle dans le paysage de la prospective. Chaque résultat du modèle est le fruit du suivi et de la modélisation de l'évolution des schémas d'utilisation du langage naturel. Cela signifie que chaque résultat est construit avec une rigueur scientifique et méthodologique. Au fur et à mesure que de nouvelles données sont introduites dans le modèle, celui-ci devient plus intelligent et s'affine avec le temps, ce qui permet à l'organisation de mieux comprendre les forces futures qui façonneront son activité.
Sommes-nous prêts à faire de la prospective une pratique plus responsable et plus mesurable ? Je crois que oui, plus que jamais, alors que nous essayons de nous sortir de la pandémie, de la guerre, de la pression inflationniste et de tout ce que l'univers nous réserve. La clé est de cesser d'essayer de faire de la prospective un exercice académique qui prédit en quelque sorte l'avenir du monde et de se concentrer plutôt sur les aspects les plus pratiques, prévisibles et mesurables de la prospective, c'est-à-dire les forces culturelles qui auront un impact sur nos entreprises dans un avenir prévisible.
