Di recente ho trascorso molto tempo a preparare il nostro Forum di New York, e quindi ho un mucchio di idee che mi rimbalzano in testa da tutti i relatori. Volevo approfondire una di queste idee, per la quale devo ringraziare il mio collega Mike Holman.
Noi di Lux aiutiamo gli innovatori con quadri analitici strutturati. Ciò significa che valutiamo costantemente le startup (ad esempio) in base agli stessi 10 fattori e lo facciamo da oltre 10 anni in diversi settori. È possibile trovare fattori più rilevanti per le startup di un settore o di una tecnologia specifici? Certamente, ma la coerenza porta dei vantaggi: Abbiamo un ampio set di dati a cui attingere e da cui sappiamo quali fattori sono predittivi del successo di una startup. Abbiamo anche una metodologia consolidata a cui attingere quando entriamo in un nuovo spazio tecnologico: questo ci dà fiducia quando ci muoviamo in nuove aree di competenza.
Nel suo intervento Mike sostiene che gli innovatori hanno bisogno di nuove competenze e strumenti per avere successo con l'innovazione sostenibile. I team di innovazione sono già in grado di valutare le tecnologie, i mercati e le aziende, ma questo non è sufficiente: I progetti stanno fallendo a causa di fattori politici, di sostenibilità e di sentimento dei consumatori (si veda l'azienda di riciclaggio di prodotti chimici Brightmark). Gran parte del lavoro di Lux nell'ultimo anno si è concentrato sullo sviluppo di nuovi quadri analitici strutturati per aiutare gli innovatori a valutare questi fattori e a costruire un piano. Abbiamo presentato alcuni di questi framework al forum di New York: Mike ha presentato la nostra impronta digitale di sostenibilità, che aiuta gli innovatori a identificare i rischi di sostenibilità dalle opportunità in fase iniziale; Cheryl Auger ha presentato come Lux Motivbase utilizza l'antropologia alimentata dall'intelligenza artificiale per comprendere i cambiamenti nel sentiment dei consumatori; e Ian Rinehart ha presentato la bussola politica, il nostro strumento per prevedere i cambiamenti politici. C'è una grande quantità di lavoro alla base di questi approcci e, se avete partecipato al nostro forum di New York, avete capito come metterli in pratica.
Il punto principale che voglio sottolineare è che gli innovatori di successo sono ora costretti a essere capitalisti degli stakeholder. Per avere successo come innovatore al giorno d'oggi, è necessario bilanciare il business con i fattori sociali, politici e ambientali: questo è lo stakeholder capitalism nella pratica, se non nel nome. Fondamentalmente non è cambiato nulla nell'innovazione , ma una combinazione di politiche governative (come l'Inflation Reduction Act) e l'intensificarsi del sentimento dei consumatori hanno ampiamente allineato gli incentivi commerciali e sociali.
Ci sono alcuni elementi che meritano di essere menzionati. Primo: l'innovazione è più difficile oggi: C'è semplicemente molto di più da considerare e da mettere in pratica rispetto al passato. Due: le organizzazioni che sono già impegnate nel capitalismo degli stakeholder avranno più successo nell'innovazione: I leader dell'innovazione devono sempre ottenere il consenso dell'alta dirigenza; se c'è una differenza di mentalità, sarà difficile far decollare le cose. Vale anche la pena notare che la pressione per il capitalismo degli stakeholder non è così alta per le imprese nel loro complesso; per molte (la maggior parte) delle imprese, continuare a emettere sarà la cosa migliore per gli azionisti. Questo divario di priorità continuerà a mettere in discussione le aziende fino a quando non entreranno in vigore normative più severe (come le tasse sul carbonio) che porteranno i CFO ad allinearsi con i CTO.