¿Cree que está haciendo bien los insights? ¿Cree que su trabajo está realmente orientado al consumidor y centrado en el ser humano?
Hagamos la prueba del antropólogo.
El siguiente gráfico ilustra cómo se desarrolla normalmente una cultura. En el borde exterior hay "señales" que indican hacia dónde podría dirigirse una cultura. Detrás están las "tendencias", que no son sino señales más consolidadas que nos proporcionan una dirección táctica en cuanto a la evolución del comportamiento de los consumidores dentro de esa cultura.
Estas "tendencias" suelen ser las que se comentan en los informes de tendencias sindicados y en los medios de comunicación, principalmente porque también son temas que suelen captar los rastreadores de redes sociales.
Detrás de estas "tendencias" está lo que llamamos "manifestaciones". No son más que las cosas que la gente hace y dice para vivir una tendencia, es decir, para incorporarla a su vida de una forma u otra. Y detrás de esas manifestaciones están las creencias implícitas subyacentes del consumidor. Los sistemas de creencias implícitas son los que, en última instancia, impulsan y motivan el comportamiento humano dentro de una cultura.
Para centrarse verdaderamente en el ser humano, no basta con conocer las tendencias y las manifestaciones. Hay que entender y descodificar el profundo "por qué" humano. Las creencias implícitas que mueven al consumidor.
Cada señal, tendencia y manifestación que estudies debe estar vinculada a una creencia implícita subyacente. Si no es así, careces de humanocentrismo.
¿Cómo se hace el test del antropólogo?
Hágase dos preguntas clave.
- ¿En qué "zona" pasan la mayor parte del tiempo sus organizaciones de insights? ¿Seguimiento de señales? ¿Seguimiento de tendencias? ¿Hablando de manifestaciones: ocasiones, hábitos, comportamientos? ¿O descodificando sistemas de creencias y valores, empleos emocionales y sociales?
- En consecuencia, ¿qué "zona" es la más debatida e investigada por su organización a la hora de tomar decisiones?
Puntúate con un 5 si la respuesta es "creencias fundamentales" para cualquiera de estas preguntas. Un 3 si la respuesta es "manifestaciones", un 2 si la respuesta es "tendencias" y un 1 si la respuesta es "señales".
Si has sacado un 10, eres una leyenda. Envíame una nota y quiero saber cómo lo has conseguido, porque es un logro enorme y poco frecuente.
Si has sacado más de 7, estás en buena forma. Me gustaría saber dónde están las lagunas. ¿Quién o qué te impide alcanzar el estatus de leyenda?
Si ha puntuado 5 o menos, tengo malas noticias para usted: no está en absoluto centrado en el consumidor. De hecho, por el mero hecho de centrarte en manifestaciones y tendencias, estás haciendo que tu organización sea susceptible de sufrir interrupciones constantes y parálisis por análisis a lo largo del tiempo.
Pero no se desanime.
Según mi experiencia, es bastante difícil hacer que su organización de insights esté centrada en el ser humano. El verdadero human-centricity requiere un nivel de pensamiento sofisticado y de intercambio de conocimientos en toda la organización de insights, a través de los niveles de antigüedad... que a menudo es difícil de lograr. Los que lo consiguen, sus resultados hablan por sí solos.
No todas las empresas son iguales. Tampoco lo son las industrias o las categorías. De hecho, algunas categorías en virtud de su historia (altamente competitivas) tienden a ser mucho más sofisticadas en su aplicación de la centralidad humana que otras.
A continuación expongo mi opinión subjetiva sobre cómo tienden a diferir estas categorías. Se trata de una valoración basada en los cientos de conversaciones que tengo la suerte de mantener cada año con los líderes de insights y foresights de Fortune 1000.
El objetivo de esta evaluación no es debatir sobre el lugar exacto que debe ocupar cada sector en el gráfico. Y sí, soy muy consciente de que hay muchas excepciones.
Más bien, el objetivo de este ejercicio es destacar algo que creo que a menudo se pasa por alto. En las categorías menos maduras y menos centradas en el ser humano, la oportunidad de aprovechar los conocimientos como una verdadera ventaja competitiva es enorme.
En las categorías en las que es habitual, los equipos tienen que luchar duro para descubrir sistemas de creencias que puedan crear espacios únicos para ellos en un océano de uniformidad. En categorías ya de por sí sofisticadas, como Alimentación y Bebidas, Salud y Suplementos, e incluso Limpieza, los conocimientos sofisticados que descifran los sistemas de creencias son fundamentales para protegerse de las amenazas e identificar el espacio en blanco. Pero los avances son graduales y la presión es mayor para defenderse que para crear.
Por otra parte, en sectores menos maduros como el de la confección, el alcohol y las bebidas espirituosas, los servicios financieros, la automoción, los productos de lujo y de estilo de vida, el tabaco y el cannabis, el maquillaje y el cuidado de la piel, etc., incluso el más mínimo avance en los conocimientos puede tener un impacto significativo, casi de la noche a la mañana.